战争启示录

来源:用户上传      作者: 蔡 伟

　　华为总裁任正非在公司内部的一段讲话在企业界广受推崇。在这篇题为《让听得见炮声的人来决策》的讲话中他多次提起:“应该让听得见炮声的人来决策。后方配备的先进设备、优质资源应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”
　　计划型战术Vs任务型战术
　　“计划型战术”最早来源于19世纪德意志人发明的一种用沙盘、胶盘等模拟的“战争游戏”,这种沙盘演示形式今天已经演化为用电脑操作的军事演习。这种强调提前规划和预测的决策模式也被包括美国在内的许多国家接受和发展。尤其是美国,在漫长的战争历程中,其陆军决策体系至今已经细化精确到令人惊叹的地步。反观其发源地德国,却并没有像美军那样登峰造极。
　　德军的决策体系采用了“任务型”管理。二战期间德国陆军之所以具有惊人的作战能力和效率,很重要的一点便体现在德国人强调军事决策的迅速、关注决策的核心内容而并不拘泥于细节上。这个军事决策核心要求下属忠实地理解并坚决执行指挥官的命令意图,至于如何执行等细节,一般交由下属单位和指挥官决定,让后者拥有更大的作战指挥自由度。许多著名的德军指挥官,例如古德里安和隆美尔,都是这种“任务型战术”的倡导者和执行者。隆美尔甚至多次自行主张,违背德军统帅部的指令,让已经破译了德军密码的英军虽然对德军大本营的指挥洞若观火,却被隆美尔因全然未按照大本营指令而行的作战一次次打得措手不及。隆美尔认为,大本营统帅部内穿着笔挺元帅服的决策者根本无法体会北非沙漠中滚烫的坦克甲板内士兵的现状。
　　最典型的战例莫过于第一次世界大战中德军的失败。在普法战争后,德意志帝国便开始制订进攻法国的“施里芬计划”。该计划前后酝酿了近20年,几乎耗尽了整整一代德国军队精英的心力。自1891年施里芬就任德军参谋长时开始提出计划,1906年小毛奇接任其位后继续修改,到1914年最终实施,“施里芬计划”的作战行动最后几乎精确到了每一天的行动细节。
　　经过多年反复推断和精确运筹,“施里芬计划”的确在一战爆发初期让德军势如破竹、长驱直入。然而,战场形势瞬息万变,战争中会包含太多的变数,一旦在致命的临界点出现变数,整个计划的执行就变成灾难。果然,由于法军的拼死抵抗,德军未能按预定时间“击垮法军”,德国人被迫陷入事先要求“绝对避免的”两线作战,最终不得不输掉了战争。
　　“恪守”职责与“有违”军令
　　因阵前正确的判断而违抗军令,即便上级给予下级某些决策的自由度,这对于前线作战的将领来说也不是一件容易的事情。这需要一个指挥员的判断力、果敢、胆量甚至是一种具有牺牲精神的责任心。而与此相反的一些品质,诸如:缺乏洞悉力、犹豫、怯懦、不敢承担责任,有时候表现出来的却可能是恪尽职守。
　　如果不是在战争这种你死我活的极端场景下,在其他类型的竞争中很难暴露出人类的缺点。正是被称为“恪尽职守”的法兰西元帅格鲁希,在一场名垂青史的战役中不幸暴露出了这个“优良品质”的致命弱点,以致断送了拿破仑几乎唾手可得的胜利。
　　拿破仑在滑铁卢之战前对格鲁希交待的任务是追击此前被击溃的普鲁士军队。滑铁卢决战爆发时,溃败后重新集结起来的普鲁士军队摆脱了格鲁希的追击。其实就在滑铁卢战役打响之时,已经失去追击目标的格鲁希就在几个小时的路程之外。他手下的将领们听到滑铁卢传来的激烈炮声,纷纷要求向炮声的方向进军。然而这位恪尽职守的将领内心只有皇帝此前交给他的那个未完成的任务:追击那支已经抵达滑铁卢战场的普鲁士军队。对统帅命令僵硬的理解和缺乏灵活应变的决断力,让格鲁希注定只能是一个平庸的将领,而他的平庸带来了历史的转折。
　　决策与执行的核心在人,尽管“让听得见炮声的人来决策”已成为一句广为领导者津津乐道的名言,但事实上,从来没有一种决策真正是由下向上贯彻的。对于这句话的理解,或许应该转移到“如何让前线的人懂得决策,敢于决策”这个问题上。
　　领悟统帅的意图再加以灵活应用乃至发挥,是高明的军事人员的素质。而前线作战人员对战场状况的把握与判断,又会反过来影响和改变后方统帅的计划和作战决心。
　　“让听得见炮声的人来决策”一方面能从制度层面避免上级决策中可能的缺陷,限制决策者滥用权力;另一方面则能唤起下属的主观能动性,发掘、培养人才。但是,这个有着良好愿望的概念能否真正落实,最终取决于一个企业是否有着彼此互信的组织文化。和谐决策与有效执行的核心问题,最终还是一个组织建设的问题。
　　(摘自《21世纪商业评论》)

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