建筑施工企业成本管理的对策

来源:用户上传      作者: 华明君

　　摘要：目前建筑市场管理混乱，竞争不公平，招投标暗箱操作，工程压价垫资日趋严重，导致企业经济效益下滑，严重危及企业的生存和发展。提高成本管理水平，已经成为企业面临的关键课题。但企业成本管理的现状却令人担忧，亟待解决和完善。
　　Abstract:At present the construction market management is chaotic, competes not fairly, incurs the bid safety strip, the project keeps prices down the pad capital to be day by day serious, causes the business economic benefit to slide, endangers the enterprise seriously the survival and the development. Raises the cost management level, already became the essential topic which the enterprise faces. But the private costs management's present situation is actually anxious, urgently awaits to be solved and the consummation.
　　关键词：施工企业 成本管理 弊端 对策
　　Key words: Construction enterprise Cost management Malpractice Countermeasure
　　
　　一、成本管理措施不力 成本总额不断攀升
　　
　　根据量本利原理，企业效益的真正来源在于保证质量，降低成本。但企业成本管理处于失控状态，材料采购、保管、使用缺乏制度约束，跑、冒、漏现象严重。虽然施工现场有成本管理制度规定，但没有从实质上去履行，没有从整体项目上、从分部工程中做出细致的工料分析，使成本管理制度流于表面化、形式化。材料领用无计划，施工用料随意化，从而导致总成本严重超支。
　　
　　二、施工班组相互配合不力 造成不必要的成本开支
　　
　　施工生产工序多、程序性强，需要钢筋工、瓦工、水电工各工种相互配合，协调施工。但在大型项目施工中，因施工面积大、工期长、图纸变更项目多，各施工班组只考虑自己施工方便和自身利益，缺乏相互配合。
　　
　　三、分包工程管理不完善 造成结算失误
　　
　　施工生产具有不可确定性，生产任务不能均衡进行。在施工项目过剩期，施工企业为满足建设方的工期要求，增加外包施工队伍，对单项局部工程或劳务型项目实行小段对外包干方式。由于缺乏严格的分包制度规定，没有推行定额领发料制度，造成分包队伍领料随意，材料流失、浪费严重。
　　
　　四、施工间接费用开支大缺乏制约机制
　　
　　施工间接费是企业为施工准备、组织施工生产和经营管理发生在现场和企业的各项费用，它是施工企业控制使用的最高限额，要在计划范围内控制使用，不能超标。但在施工过程中，办公费用列支无计划，手机、电动车随意配置，费用开支无标准，外出旅游入住高档宾馆出格享受照样列支。
　　
　　五、质量安全意识淡薄 事故增多
　　
　　1、实施成本的事前控制确定成本控制点
　　根据管理会计相关理论，结合施工企业成本管理的特点，把事后的分析变为事前事中的控制，确立以预算成本作为实际成本的控制点。施工企业与制造业一样也存在着成本临界点，那就是预算成本。企业在签订每一个工程合同时，都要对该工程进行招投标，进行概预算分析。通过归集、整理后的人工费、材料费、机械费和其它直接费用作为预算成本。工程预算是按照工程定额计算出来的，不能随意被实际成本所突破。只有形成所有员工在实现成本控制中承担相应的责任并发挥积极作用的观念，才能把成本控制到位，从而把握住成本控制的关键。
　　2、搞好施工现场成本管理抓住成本管理主导因素
　　1、强化材料管理，抓住成本管理关键点。施工过程中，材料成本占据施工总成本60%左右，材料管理尤为重要。施工前现场管理层要按照工程图纸，提出准确的材料申请计划。采购部门采购前要开展市场价格调查，大宗材料实行招标采购，增强采购环节的透明度。建立采购与付款岗位责任制，推行内部控制制度。材料领用实行定额管理，技术人员要按图纸计算出材料领用限额，竣工决算后做好材料使用节余或超支分析，按价格比例加以奖罚。
　　2、合理安排、精心施工、控制人工费支出。企业施工开始前，现场管理要制定施工进度计划，排出每道工序用工计划、计算出人工费总额，作为拨付标准。按目标人工费进行考核，及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当等现象。在施工中实行每天早晨由班长派工制，各班长指定上岗人数并与用工计划相吻合，可以在一定程度上避免人员闲滞现象，降低人工费成本。
　　3、优化施工组织设计和资源配置 适当控制经营规模
　　企业在项目开工后，要对标书的施工组织设计进行优化，最大限度地发挥各种资源作用，提高劳动效率，降低劳动消耗；要施工项目部采取先进的施工技术，并在不降低工程质量的前提下，改变一些传统落后的施工方法，采用新工艺以提高施工效率。全面提高经济效益，才是企业的经营宗旨。只有营业净利率大于或等于同行业平均水平，才说明企业经营规模是适度的，还有扩大规模的可能。反之，可能导致规模与效益负相关，因为经营规模扩大，应收款项增加，坏帐损失也随之增加。这样既影响资金周转又加剧经营风险。
　　4、实施战略成本管理实现和谐发展
　　面对激烈的竞争环境，施工企业以降低成本为竞争力，靠传统的成本控制已显得力不从心。成本管理创新，构建战略成本管理体系已成为企业抢占市场的法宝。为此应尽量避免与竞争对手针锋相对的竞争，注意去开拓新的市场空间。作为施工企业，在实施一个工程项目时，必然会涉及到多个不同的利益主体，他们都有各自的利益，有时甚至还会发生利益冲突。如果各方能共同合作，协商沟通，共建诚信合作平台，把各自资源优势充分利用整合，优化施工方案，并通过资源耗费与占用的方案优化，共同谋划工程价值最大化，势必会获得双赢的局面。
　　现代企业面对日趋激烈的市场竞争，施工企业为了争夺生存和发展空间，引入了战略管理新理念，将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合，无疑是传统成本管理顺应潮流的重大突破，将为企业的发展和创新提供有力的保证。

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