关于加强国有企业成本控制的思考
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[摘要]随着市场化经济的飞速发展，众多的中小企業及民营企业的崛起，国有企业的未来发展将面临严峻考验。中小企及民营私营的创新管理模式，迫使国有企业粗线条式的成本管理方式亟待改革。成本控制的欠缺已经很大程度上制约了国有企业的营利水平，更有甚者出现了资不抵债的情况。因此，国有企业想进一步发展壮大，在同行业中取得竞争优势，要从整体运营战略规划的高度出发，寻找成本控制的途径，探索适合自身业务发展的成本管理模式，节约成本提升市场竞争力，提高企业经营管理水平。
[关键词]国有企业；成本控制；经营管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201910072
1国有企业成本控制的重要作用
成本控制在整个企业成本管理中发挥重要作用，只有做好成本控制工作，保持良好的市场营利水平，才能在激烈的市场竞争中求生存求发展，逐步实现企业的战略目标。
11有利于降低成本、提高企业营利水平
成本控制有效管理相对于传统成本控制而言，在于细化企业管理的服务与分工，同时运用系统的管理手段，使企业内部管理与产品各个环节之间形成高效率的配合过程，将企业成本资源耗费降到最低水平。而战略成本管理的核心问题是如何取得“成本优势”而非单纯的“降低成本”那么简单，具备“ 成本优势”的同时提高产品竞争力，才能使国有企业在同行业中提高竞争优势。
12有利于提高企业的经营管理水平
国有企业的成本管理以往只能满足“事后算账”的被动局面，对于成本控制与管理意识不强，要使成本管理提高到一个新的水平，运用科学成本模型，从“事后算账”升级到“事前预测、事中监督”的职能，让成本控制贯穿于生产经营活动全过程，使国有企业成本控制的效率和水平得到全面改善和提高。
2国有企业成本控制存在的问题
国有企业受计划经济的影响太深，大多数国有企业的成本管理模式仍然比较传统，成本控制手段乏力，成本预算不到位等现象仍然存在，主要体现在以下几点。
21成本控制意识淡化
国有企业管理者更多的精力放在如何完成上级下达的经济指标上，盲目追逐短期利益，为了任期内完成任务而不断地扩大生产规模，前期投放大量开发成本，对后期采购成本、销售成本及售后等其他环节考虑不周，不能应用成本效益原则进行成本管理。而且，由于国有企业管理者经营不善，使得企业的运营状况日渐下降，造成资金紧张，最终导致国有资产流失，欠债累积攀升。
22成本管理缺乏完善成本控制体系
大多数国有企业仍在使用传统成本计算方法，而这些成本数据来源多依赖成本会计系统，成本会计系统只提供固定财务数据，而现有的成本数据已不能满足企业成本管理。虽然我国企业已借鉴国外经验大量推广和应用先进的目标成本法，但对目标成本法的运用也主要用在生产阶段，对于其他阶段成本动因信息无法提供，许多成本数据仍需要手工计算，与现代成本控制要求的信息收集、处理、分析、传递等自动化管理尚有很大差距。
23成本预算管理流于形式
我国许多企业都有制定相应的内控制度，对于成本管理预算也有制度约束，但实施效果并不理想。所谓成本预算的重点放在成本核算的简单成本分析基础之上，未建立切合实际的成本控制体系；虽然成本预算每年都在编制，但都流于形式，预算最终由财务部门负责，没有其他部门的参与，在生产经营时并没有形成有效监督。国资系统每年指标考核侧重于企业营业收入和利润考核，造成企业将工作重点放在如何增值增量而不是降低成本，也没有将成本预算完成结果与各责任中心的绩效考核结果挂钩，成本考核流于形式，造成企业职工对于成本控制缺少积极性。
24成本控制未考虑未来不确定因素
我国国有企业的成本控制固定模式，只考虑现在业务水平对未来产生的影响因素，很少涉及未来内外部因素或同行业之间竞争，引起的对企业未来经济发展所产生不利因素。由于缺少对此类风险成本的预测及防范，导致突发事件发生时，集团企业不能及时采取应对方案，从而对集团企业的生存、发展带来严重危机。
3加强国有企业成本控制的建议
31树立战略引导的成本控制观念
为了适应瞬息万变的市场环境，更好地控制成本动因，取得可持续的竞争优势，企业必须改变传统的成本管理思维，引入先进的战略成本管理理念。战略成本管理具有全局性、长期性、动态性及外向性优势，所谓战略成本管理是以企业的战略目标为主导，再从成本的源头分辨成本驱动因素，对各个环节价值链进行成本分析，运用成本驱动定律数据，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争力优势的形成和核心竞争力的创造。
企业管理者必须更新观念，推行以战略引导的成本管理，并提出契合于企业集团自身实际的成本管理方法。需要进行以下三个观念转变：第一，从注重成本核算向注重成本控制转变。企业通过引入先进的作业成本法和目标成本法相结合，透过表面看本质，剖析成本形成的主导因素，找到成本控制关键点，这将大大提升成本信息的关联性、可靠性。第二，从短期经营性控制向长期规划性控制转变。从长远战略发展，系统性规划企业中长期成本目标，而非从短期经营指标制订成本计划，可大大优化产品在各个环节的总体布局等，达到最终降低成本的目的。第三，从产品制造阶段的管理向产品全方位成本管理转变。企业不仅只关注产品制造阶段的成本，更应关注产品从投计、研发、生产、销售、售后等一系列环节中所发生的所有资源消耗成本，从成本结构的动态关系上，分析存在内外部联动关系的作业环节所消耗的资源，从而整体上判断产品最终毛利率以及对整个集团企业的价值贡献程度。
32建立完善的成本控制体系
企业在生产经营过程中的每一个环节都会发生有形的和无形的资源消耗，因此企业的每个环节或每个人的行为都会影响着企业最终向市场销售的产品或服务成本的高低。为了使产品成本有效控制，必须在企业内部建立或完善成本控制体系。 首先，一套健全的成本控制体系必须是贯穿在生产经营全过程的，可实施全过程、全方位的成本控制。全过程成本控制是对产品成本形成的全部过程进行管理，是对整个产品寿命周期成本进行管理。
其次，成本控制实施需要分阶段进行，具体分为事前、事中和事后三步走。事前控制包含成本预测、成本决策、成本计划三部分；事中控制包含成本核算、预算监督；事后控制包含成本分析和成本考核等。事后控制是在事前、事中成本发生的基础之上，总结集团各运营单位业绩完成情况，是考核各责任中心的依据，同时为下年度的成本控制工作提出新的目标。
最后，成本控制体系里要有先进的、切实可行的控制手段支撑。国有企业各运营单位成本控制信息量庞大，大量的成本数据的生成通过成本会计系统生成，后期数据汇总统计工作依赖手工完成，数据缺乏准确性和及时性。而现代的成本控制活动已经渗透企业的各个领域，国有企业要有创新成本控制手段，在现在信息系统基础上，建立计算机及其软件构建的信息资源交互平台，即处理成本会计系统数据信息，并快速便捷传递到企业内部信息资源交互平台，让管理人员能及时发现成本控制中出现的问题并及时跟踪处理，提高成本控制的工作效率。
33强化成本预算，健全成本考核机制
建立健全成本控制体系的前提条件是加强预算管理工作，成本预算的编制前提是成本合理预测，也是企业实现经营目标并确保完成考核指标的主要方法，也是企业成本控制的依据，最终根据实际预算执行结果对比，对各运营部门进行分析并考核，并建立考评机制和合理的奖惩激励制度。
首先，成本预算是以成本预测为前提，通过对过去成本数据进行总结分析，再结合企业实际状况和未来企业的预期收益率等指标来制定。由于成本预算建立在企业各项业务分析和预测的基础上的，也就是说，成本的产生在于业务本身，成本控制与业务控制密不可分，只有改变财务部门只凭单一数据分析来盲目制定成本预算的做法，需要各部业务部门积极参与到业务预算中。只有这样，才能制定出适合本企业、本行业特点，并精细到从产品设计、研发直至销售后等各个环节，编制出的成本预算才能真正发挥其在成本控制中的作用。
其次，国有企业实行目标责任制的市场化考核体系，根据责权利一致的原则，将目标成本分解到各个运营单位，再逐层分解到各个团队、个人，明确其在完成指标上应承担的经济责任，并定期对各个运营单位的成本预算执行情况进行分析和考核，并且引入奖惩分时的激励政策，以充分体现成本考核的市场化竞争性。
34预测必要的风险成本，防止国有资产流失
我国国有企业对于成本管控存在的最大问题就是视野短浅、维度单一等问题，在做成本预测时风险成本考虑不足，仅仅是现在业务模式下对企业未来的影响。应该从企业内外部环境价值链分析、同行业竞争对手价值链对比分析，深究数据背后存在的风险和隐患，并提前制定出應对措施，防患于未然，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1] 李微.对国有企业成本控制相关问题的思考[J].经管空间，2014（1）：57-58.
[2] 张文龙. 国有企业成本控制问题研究[J]. 经管空间，2016（6）：52-53.
[3] 张学伟.浅析国有企业成本管理存在的问题及对策[J].管理创新，2016（5）：44-45.
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