浅谈企业绩效管理存在的问题及对策

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　　【摘要】本文从阐述企业绩效管理存在的现实问题开始，找到成功实施绩效管理的关键方法和有效思路，帮助企业从意识形态领域、具体措施方法等方面，建立切合本企业实际的绩效管理体系，将绩效管理的推行变成一个轻松的过程。
　　【关键词】企业 绩效管理 绩效考核
　　世界各国企业面临着越来越激励的国内和国际市场竞争，为了提高自己的竞争能力与适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，我国企业也不可避免，但目前看来这些现代管理工具与方法对我国企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标。究其原因，除脱离本国企业实际情况以致使先进管理活动流于形式外，照搬照套，机械式地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半。
　　一、我国企业绩效管理中存在的问题
　　总体来说，绩效管理在我国的企业尚属管理的新领域，绝大多数企业对绩效管理的认识仅仅止于认识，绩效管理只是一个概念，而且掌握这个概念的人也是少数人力资源管理者和观念超前的人，即使对绩效管理有了更为深入的认识，但由于忽略了实施绩效管理所需要的管理基础，也导致了实施效果大打折扣，最终要么流于形式，大家互相应付，机械地填写表格，对付任务;要么干脆重新回到老路，还是平均主义，还是大锅饭。从而出现了绩效管理在国内水土不服的局面。
　　（一）在企业绩效管理中，主要存在以下几个方面的问题：
　　1、体系缺乏系统性。绩效有三个层次：组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的核心竞争力，其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合，而部门绩效又同员工个人的努力分不开的。因此，这三个层次是一个有机的整体，作为一家企业的绩效考核体系，应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中，实现组织绩效与员工绩效充分结合。
　　2、没有重视工作分析。工作分析是绩效考核体系建立的重要环节，进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而使岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评;另外由于各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责，人员浪费。由于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，就造成了有些企业中人浮于事的现象。
　　3、绩效考核的标准设计不科学，方法单一。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。
　　4、绩效考评者单一，信息面太窄。绩效考评者是员工的直接主管，由于单个人不可能完全得知对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。同时，由于考评者单一，员工对考评结果可能存在的不满会转嫁到主管身上，而主管会从为了避免下属产生对自己的不满的角度而不敢也不愿真实表达自己的考评意愿，大多数都会得出一个中庸的分数，或是好处大家得，江山轮流坐，使绩效考核失去最初的出发点。因此单一的考评者得到的考评结果，显然是有失偏颇的。
　　5、考核频度不合理。绩效考核频度到底以多少为宜，对于这个问题可谓见智见仁，意见不一。单就理论上讲起来，考评的频度当然是越高越好。但是，在管理实践中，随着考评频度的增高，考评的工作量和成本也大幅增加，更为重要的是过频的考核会造成员工的逆反甚至对抗情绪，不仅达不到提高绩效的目的，反而适得其反。因此，过频的考核不經济、不现实，也是不必要的。
　　6、没有重视员工的职业生涯。在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件，这样既可以使员工得到锻炼，又可以提高员工对企业的归属感。
　　7、缺乏健全的反馈机制。在绩效考评中往往因为诸多原因而出现考评误差，影响绩效考评的公正性、客观性，使员工对考评产生一些不满的情绪，致使考评目标不能充分实现。
　　一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申诉、仲裁等一整套完整的程序，以利于考评者和被考评者就考评结论达成共识，促进工作，改善绩效。
　　（二）绩效管理需要营造以绩效目标为导向的绩效文化
　　1、绩效文化的“文化”障碍。受几千年传统文化的影响，崇尚“面子”、保持“一团和气”的中国企业，在推行“绩效为先”的绩效文化时就显得非常艰难。
　　（1）面子问题。企业中崇尚“老好人”文化：为了不得罪人，大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，以免造成情感上的主观伤害。特别是对绩效评估结果，也是相对更加隐蔽。
　　（2）“中庸”之道。很多企业管理者更愿意充当“好好先生”，在绩效评估时更多地采取折衷的处理方式，因而使得绩效评估结果趋于平均化，要在企业中把员工分出个三六九等比较困难，这也是绩效管理制度中，规定绩效考核结果等级分布变为一纸空文的主要原因。
　　（3）为了打破这种文化差异，需要在以下几个方面进行改善：在企业内部构建“业绩文化”，打破以稳定为导向的亲情文化，抛开面子问题，敢于问责;营造有利于绩效管理的文化氛围，树立以业绩为导向的管理思想;树立相应的绩效辅导与反馈方面的模范人物，全方位宣传相应的典型事件，给予相应的精神与物质激励。
　　2、企业“以人为本”的真正含义是“以人的绩效为本”。
　　（1）企业通过绩效管理培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展、共同提升并取得成功的氛围，主管人员也能通过员工的绩效表现状况来了解管理的效果，以及通过适时地改变管理风格或适时地调整计划，甚至进一步通过沟通和建议的方法帮助员工适应与改进。 　　（2）向企业所有员工传达一种正确的绩效理念与绩效价值观，营造优良的绩效管理氛围，实现“人的绩效”和“人的价值”的正确评估与确认，从而准确地反映出组织及个人的绩效，以及对行为方向给予正确的引导，实现组织与个人的共同提升。
　　3、如何让绩效管理“文化”起来。
　　（1）以绩效管理的文化法则，塑造具有本企业特色的绩效文化。优秀的企业文化自然能保证绩效管理的顺利开展，与之相反的企业文化则会造成巨大的障碍。
　　（2）以文化理念为基础，设置绩效考核体系。企业应根据绩效文化及其实际情况，设计基于企业愿景和使命的指标体系，体现出绩效管理的文化特征。
　　（3）塑造无缝沟通的绩效文化。要建立绩效文化，首先要把公司的战略和想法真正传递给每一位员工，让全体员工理解公司的目标，绩效考核整个过程就是不断沟通的过程，是企业战略思想、目标、企业文化理念宣贯的过程。
　　二、绩效考核体系构建的对策
　　（一）建立包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次的完整的绩效考核体系
　　1、根据组织绩效的整体性、未来性的发展性的三个特点，按照公正、严格、沟通和前瞻的原则，来设计组织绩效指标考核体系。结合部门考核和员工考核构建企业完整的绩效考核体系。同时把部门绩效和员工绩效有机地挂起钩来。具体操作分两个步骤：1以“百分制”记分汇总考核结果，根据部门最终考核得分从高往低排定名次，按以下控制比例将部门绩效归入4个考核等级。先进部门约占10%，良好部门约占30%，合格部门约占50%，基本合格部门约占10%。然后利用“调节系数”将部门绩效与员工绩效紧密联系：员工最终绩效考核得分=员工绩效考核得分×部门绩效“调节系数”。
　　2、部门绩效“调节系数”的确定。先进部门：部门负责人的“调节系数”为1.8，其他人员的“调节系数”为1.5;良好部门：部门负责人的“调节系数”为1.5，其他人員的“调节系数”为1.2;合格部门：部门负责人和员工的“调节系数”均为1;基本合格部门：部门负责人的“调节系数”为0.6，其他人员的“调节系数”为0.8。
　　这样就把部门绩效与员工绩效有效地结合起来，从而提高员工的协作精神和团队意识。
　　（二）科学地进行工作分析
　　企业应进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中，可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。岗位的职责应为部门职责的分解，部门职责是界定岗位职责的基础，因此界定岗位职责的第一步是界定部门的职责。再将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系，建立岗位说明书。
　　（三）明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法
　　绩效标准的确定是整个考核过程中的重要一环。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，科学地搭配绩效考核方法。
　　（四）合理地选择考核者和考核信息
　　在选定考核人员时，要遵循以下一些原则：一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的参评人员必须具有良好的品德修养，丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶，以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重是最大的，假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。
　　员工绩效的信息应该是多方面的，很多评价者往往在信息不全的情况下做出考核结果。考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩包括质量、数量、教育、指导和创新、改善等因素。工作态度评价有纪律性、协调性、积极性和责任感等四方面的内容。工作适应性则根据学习效果原理，主要有工作成绩的改善和人际关系等。对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达、交际协调、指导监督等方面获取信息。根据不同的岗位，需要有不同的侧重，获取的信息需要与标准相符合。
　　（五）明确合理的考核频度
　　设定的考核频度因工作性质不同而异，对于大多数工作，如对熟练的流水线操作工或组织中常规工作的管理人员，评估间隔为三个月或一个月。对于项目制工作来讲，一般在一项目结束以后进行绩效评估或期中、期末评估两次。对于培训期的员工，绩效考评的间隔时间相对较短，以便使员工及时获得反馈和指导。此外，绩效评估的间隔期，因评估目的不同也应有所不同。例如考评的目的是更好的沟通上下左右的关系，提高工作效率，则间隔期限应当短。
　　（六）建立明确的员工职业生涯规划
　　职业生涯规划是一个持续不断的探索过程，在此过程中，每个人都根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观，逐渐形成较为明晰的与职业有关的自我概念，最终成为一个占主导地位的职业定位。
　　（七）建立有效的绩效管理沟通和绩效反馈机制
　　沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在开始制定绩效计划时就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。
　　总之，如何利用绩效管理实现既定的目标对于已经推行绩效考核的企业，大多数都认为绩效管理对目标完成具有重要意义，但是又怕推行失败。绩效管理犹如一把双刃剑，用好这把剑既是科学，更是一门艺术。用的好，可以削铁如泥;用不好，反而会割伤自己。因为任何目标的实现，没有艺术的发挥，绩效管理就会让员工反感;没有企业主管对目标完成的执著，绩效管理就会“流于形式”。绩效管理是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系，建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在每一位企业家案头最为紧迫的任务之一。
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