我国国有商业银行大客户管理模式优化研究

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　　【摘要】随着市场竞争的加剧，各大银行为提高自己在市场上的核心竞争力，在企业管理特别是管理制度方面进行了一系列的改革。而大客户已经成为关系到商业银行市场竞争力的提高以及实现价值最大化的重要保障，是银行管理业绩实现的重要目标，如何针对大客户群体进行管理模式的优化己经成为现代商业银行最为重要的发展战略之一。本文分析了某国有商业银行大客户管理存在的问题，并且剖析了这些问题产生的原因，并且针对问题设计了某国有商业银行大客户管理模式优化方案。本文通过典型案例研究，希望对其他银行的大客户管理提供借鉴。
　　【关键词】某国有商业银行;大客户;管理模式
　　 一、研究背景及意义
　　随着市场竞争的加剧，各大银行为提高自己在市场上的核心竞争力，在企业管理特别是管理制度方面进行了一系列的改革。而大客户已经成为关系到商业银行市场竞争力的提高以及实现价值最大化的重要保障，是银行管理业绩实现的重要目标，如何针对大客户群体进行管理模式的优化己经成为现代商业银行最为重要的发展战略之一。大客户的管理模式的优化这一课题对于提高银行市场竞争力具有重要的意义。
　　二、某国有商业银行大客户管理存在的问题
　　（一）大客户管理机制有待完善
　　第一，分行对大客户部准事业部改革报以应付态度。总体来看，目前某国有商业银行的大客户管理并没有形成像民生、兴业、平安等同业采取的成熟行业集中或者产品集中模式，由于客户无论规模大小都由支行层面维护，支行的效益也基本上来源于大客户，因此改革遇到的实际核心问题在于权责利的分配。总行层面对全国重点直管客户名单内客户配有客户经理（非专职），与客户所在地分行共同维护该客户（多从授信层面或者产品层面），但对于大客户或者重点客户没有明确的界定和判别标准，没有确定的大客户管理机制。
　　第二，内部经营管理机制不健全。一是业务职责边界不清。但由于缺乏营销资金和落地平台，对大客户的管理营销工作是由大客户部和经营行共同完成的，业务的具体办理也是相应的落地的各家经营行，使大客户业务开展较为被动。二是缺乏大客户业务营销考核机制。农行考核指标设置中未对大客户业务条线单独设置。
　　（二）大客户经理制度不健全
　　第一，大客户经理制度在分行得不到有效开展。目前，总行对于分行自行认定的重点客户或者重点项目，在授信申报时要求必须由省直分行公司部或者大客户部五级以上客户经理发起，总行在推进重点客户管理方面采取的唯一一项统一措施，这项调整实质上由于双边计价体系不完善，对支行利益触动较大，权责利分配模式不清晰，所以推行起来十分艰难，但总行态度又非常强硬，所以各家分行都是动各种脑筋在形式上做到符合总行要求，实质上的管理仍在原经营单位。
　　第二，对支行大客户经理过度放权。某国有商业银行对客户经理给予了很大的授权，客户无论规模大小都由支行层面维护，由于通常是由单一的客户经理为某一个大客户提供银行服务，客户经理代表银行与客户进行沟通，他们在与客户沟通的过程中了解大量的客户信息。
　　三、某国有商业银行大客户管理模式优化方案
　　（一）建立健全大客户管理机制
　　第一，推进对大客户部准事业部改革。首先应该进一步完善现有的大客户管理机制，有效贯彻大客户准事业部改革。某国有商业银行大客户部实施事业部制改革，可以使员工责权利划分更加明确，较好的调动经营管理人员的积极性。第二，建立健全营销考核制度。对大客户业务部实行独立考核制度，设计科学的完整的大客户经理考核标准，科学评价大客户经理的贡献程度，有效调动大客户经理的积极性。
　　（二）建立健全大客户经理制度
　　第一，规范客户经理制。明确客户经理的權利及职责。客户经理必须做到每周至少走访客户不少于3户，并将相关客户信息录入客户管理系统，每周向上级主管汇报;实行客户经理调查与管理职能分离，解放前台营销客户经理，配备专人进行客户后期管理工作，以提高客户经理的工作作效率，增强大客户营销服务的专业性。第二，加强客户经理队伍建设，全面提高综合素质。要提升某国有商业银行整体营销能力，加强客户经理队伍建设势在必行。第三，要加强对客户经理的绩效考评。
　　（三）优化大客户管理流程
　　第一，优化信用风险管理流程。对于符合应实行准入核准而未经准入核准的授信客户和业务，授信审批部门不受理其授信申报。对己经核准准入的客户，授信审批人员须根据客户的风险与价值，独立决策是否提供授信。第二，优化销售流程。销售流程必须以金融市场需求为出发点，开发、设计、经营金融产品和金融工具，尤其是那些具有特殊性能要求的新型金融产品、金融工具以及新型金融服务项目，来满足广大客户的需要，最终获取银行的长期利润是银行市场营销观念的核心。
　　（四）优化大客户市场营销管理
　　1.正确识别与开发大客户
　　识别大客户的前提是根据客户价值对市场进行细分，在细分的基础上运用识别与选择矩阵进一步确定大客户的范围，最后根据大客户准入的相关条件准确锁定大客户。设想顾客按赢利能力不同而分为四层级，赢利能力最强的顾客与赢利能力最差的顾客其层级分别位于顾客金字塔模型的顶部与底部，四层级划分的四个顾客层级铂金层级顾客、黄金层级顾客、钢铁层级顾客、重铅层级顾客。
　　2.运用识别与选择矩阵区别客户
　　识别和选择矩阵的两个坐标轴分别是相对优势及客户吸引力。相对优势表示相对于竞争对手来说对客户的吸引力。相对优势由价格、服务质量、反映速度、关系与态度等因素组成。客户吸引力表示客户或潜在客户对银行的吸引力。客户吸引力由客户在行业中的地位、规模、增长潜力、赢利能力等因素组成。根据相对优势与客户吸引力高低的组合，可将客户化分为A＼＼B＼＼C＼＼D四类，即大客户、重点开发客户、维持关系客户、机会主义客户。其中大客户是现实大客户，是银企关系中的存量大客户。重点开发客户是符合银行大客户条件，通过实际努力有可能成为大客户的客户。潜在的大客户是指分行准备营销的但已与他行建立了业务联系的优质客户。
　　
　　参考文献：
　　[1]窦荣兴.商业银行大客户管理运作机理与创新研究[D].华中科技大学，2017.
　　[2]徐红.商业银行主客户营销管理模式研究[D].复旦大学，2019.
　　作者简介：
　　张增渔（1969-），男，汉族，河北辛集人，本科，工程师（项目评估），中国建设银行河北省分行，研究方向：公司业务信贷管理。
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