全面预算管理在房地产项目中的优化与推进
来源:用户上传
作者:李庭勇
[摘 要]随着经济全球化和市场全球化的不断推进，我国企业面临着更加严峻的市场竞争环境。为保证企业的可持续发展，企业势必要改革，加强内部管理，尤其是一些深受政策影响的房地产企业。近年来，我国政策调控力度不断加大，房地产市场环境越来越复杂，要求房地产企业不断探索研究新的管理模式。全面预算管理就是利用预算的形式，安排和控制企业的项目活动，确保合理配置企业资源，实现企业战略发展目标。尽管房地产企业不断吸收借鉴全面预算管理的理念和形式，但是考虑到房地产企业的复杂性，房地产企业要认真分析问题，积极寻求合适的解决方案。
[关键词]全面预算管理；房地产项目管理；优化推进
中图分类号：F253 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2022）22-0055-03
近年来，我国对于房地产企业的调控力度不断加大，推出了很多调控政策，房地产市场趋于饱和，导致房地产行业进入到平稳发展时期。考虑到房地产市场的现状，很多大型房地产企业开启了多元化的业务发展模式，积极寻求转型。
面对日渐复杂的市场环境，房地产企业作为高收益高风险的行业，更加需要使用精细化的财务预算管理模式，保证房地产企业发展的稳定性。尤其是在一些开发周期比较长的项目中，房地产企业要将运营管理模式从传统的财务预算管理转变到全面预算管理，为项目决策、运营管理和评价考核提供数据保障和决策依据。
（一）全面预算管理的概念和意义
全面预算管理是现代企业管理的一种模式，我国对于全面预算管理的研究也在不断发展，虽然学术界对全面预算管理的认识和定义存在一些细微的差别，但是总体来讲比较一致。财政部在相关文件中曾对全面预算管理作出界定，认为全面预算管理是指分配、考核、控制企业各部门财务或非财务资源，指导、测量和总结企业的生产活动，完成既定的经营目标[1]。
文章综合学者的观点及企业经营管理实践活动，经过详细分析和研究，界定全面预算管理，认为全面预算管理是利用预算的形式安排和控制企业各项业务活动的手段，可以促使企业有效分配资源，完成既定战略目标，主要立足点是预算，根据预算的标准控制、核算和考评执行过程和结果[2]。
企业实施预算管理对于其经营发展具有积极作用，利用全面预算管理可以很大程度上提高企业管理控制效率，实现降低成本、增加效益的目的。同时，可以优化企业资源配置，提高资源利用率；加大企业对项目活动的控制力度，降低风险；分解战略目标，保障战略目标执行力等。全面预算管理的考核机制可以如实反映预算执行情况，方便企业约束员工，提高资源使用效率，促使员工开源节流，提升经营效益。
全面预算管理从本质上讲是企业资源整合的过程，需要各部门加强联系和沟通，保证预算管理顺利执行。同时，全面预算管理也是内部控制的一部分，实施全面预算管理可以掌握企业的生产运营情况，加强企业的风险意识，增强企业识别风险的能力，加大企业内部控制力度，方便企业提前采取措施防范风险。
预算管理目标是企业战略目标的具体表现之一，全面预算管理是企业战略目标分解执行的手段，可以帮助企业合理分解鹇阅勘辏确保其准确把握目标、履行责任。全面预算管理涵盖企业经营发展的方方面面，需要每一个部门和员工的参与。为了实现全面预算管理的最佳效果，企业要加强与员工的交流，营造交流沟通的环境氛围，增强员工的归属感，增强企业的凝聚力和向心力。
（二）房地产项目全面预算管理的必要性和内容
房地产企业作为资金密集型企业，需要实施精细化资金管理，利用全面预算管理的形式实现资金合理分配，提高资金利用效率，控制财务资金风险，避免出现资金管理问题。企业可以利用全面预算管理掌握项目进展的情况和资金使用情况，控制成本，实现对资金的管理和监督，尽可能降低项目风险。
房地产企业经营的项目一般周期比较长，为了避免开发过程中出现问题，要加强项目的全面预算管理，制定科学合理的计划和项目预算，实现对施工过程和完成情况的监管。
房地产企业受到国家政策的影响比较大，企业面对很大的项目风险，实施全面预算管理可以防范风险，从多个角度分析容易产生风险的因素，及时识别风险、分析风险、控制风险，尽量弥补风险造成的经济损失。
房地产企业经营的是项目，管理的重点是资金，全面预算管理就是以项目预算为基础、以资金预算管理为核心的财务管理工作，主要内容是资本预算、经营预算和财务预算[3]。
资本预算是房地产企业实现发展目标的手段，很多房地产企业都通过资本预算的方式调整优化企业的内部结构和资源配置，开展投融资、企业并购、重组、分红等工作；经营预算是全面预算管理最关键的环节，可以最大限度地保证房地产企业项目的利润，为可持续发展奠定基础，保证企业经营管理的连续性，主要包括生产预算和销售预算两个环节；财务预算最重要的就是现金流预算，企业利用现金流预算可以保证项目的现金流，促进企业生产资金的良性循环，通过财务预算管理保证项目增值，实现资源利用最大化。
全面预算管理根据特点可以分为以下四种模式。
一是以销售为核心的预算模式。这种模式的优点是以销定产，不会出现资本积压的现象，但是可能存在过度营销或者忽视成本的情况。
二是以利润为核心的预算模式。这种模式的优点是有利于控制成本、优化管理效果，短时间内可以实现提高利润的目的，但从长远来看，可能出现高风险或者制造虚假利润的现象。
三是以成本为核心的预算模式。这种模式的优点是可以控制成本、增加利润，提升房地产企业在行业中的竞争力，但是可能出现降低品质的情况。
四是以现金流为核心的预算模式。这种模式的优点是量入为出，可以控制项目风险，但是比较保守，缺乏前进的动力。
nlc202212141625
房地产企业的项目开发时间相对较长，因此会受到很多外部因素的影响，涉及的开发金额比较大，容易受到国家政策的影响，市场环境波动比较大，企业很难把握所有影响因素。结合上述几种模式，房地产企业项目全面预算管理比较适合建立以项目成本控制为核心、以现金流控制为重点的管理模式。
首先，预算管理组织结构不完善。一般来说，全面预算管理体系是由三个部分组成的：预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算执行单位。目前，部分房地产企业虽然设有这三个部门，但是并没有充分发挥出各部门的作用，也没有成立专业的预算监管部门，在执行方面存在一些问题。房地产企业主要是根据项目进行预算管理的，在机构设置中要考虑到房地产企业的特点，但是这些企业并没有根据项目特点设置监管机构，增加了项目风险。
造成以上问题的主要原因有两个方面：一方面是企业对于全面预算管理工作不够重视；另一方面是企业内部没有建立沟通的渠道，企业没有全面掌握员工的情况，员工也没有很高的参与度。房地产企业对全面预算管理没有深刻的认识，既没有具备充分的管理意识，也没有深刻地认识到全面预算管理工作的重要性，因此没有设置专门负责项目全面预算管理的部门或机构。房地产企业的员工只部分参与了预算管理工作，而不是全员参与，部门之间也没有及时沟通。
其次，预算管理对风险的防范意识不够。部分房地产企业在开展预算管理工作时没有考虑各种环境因素，没有充分考虑到市场环境变化带来的影响，导致房地产企业对风险的考虑不充分，不能很好地防范风险。
造成以上问题的主要原因有：企业风险意识不强，受到之前房地产市场暴利时期的影响，不重视风险管理；企业实施全面预算管理时没有树立风险管理的理念等。房地产企业受国家政策的影响比较大，近年来，国家对房地产行业的调控力度比较大，企业要加强对风险管理的重视程度，虽然不能完全防范和规避风险，但是可以通过全面预算管理，尽可能弥补风险带来的损失。
最后，企业比较重视预算管理的流程，忽视了执行和考核环节的作用。全面预算管理一般分为预算编制、预算执行和预算考核三个环节，对于提高房地产企业管理能力具有重要作用，但是，部分房地产企业只重视预算编制，忽视了预算执行和预算考核的作用。
企业在预算编制上花费了大量的时间和精力，但没有安排足够的人手和时间监督预算执行和预算考核的情况。房地产企业主要是按照项目的形式开展业务的，预算的编制、执行和考核基本是在项目组内进行的，财务部门没有很好地参与其中，没有发挥监管作用；房地产企业将大量的时间放在预算编制上，没有针对预算执行情况进行跟踪管理并及时调整预算。在预算考核方面存在考核不及时、频率过低等情况，考核范围和影响力较小。另外，考核指标比较侧重于财务指标，考核指标不全面，很难为经营活动提供决策依据。
（一）完善预算管理组织体系
首先，根据企业的情况设立独立的预算管理中心和责任中心。企业要根据实际情况设立预算管理办公室，将预算管理和财务管理分开，保证预算管理的独立性，形成单独的管理组织体系，最主要的做法就是成立单独的预算管理决策机构、预算管理日常工作机构及预算执行机构。
其次，加强内部的沟通交流，提高员工的参与度。内部沟通和员工的参与对于全面预算管理体系建设有很重要的作用，这主要是因为目前全面预算管理存在的问题与内部沟通、员工的参与度有很大的关系。企业可以在内部定期召开预算管理总结分析会议，鼓励员工积极发言、陈述观点和建议，各部门可以在会议上充分沟通交流，提出解决措施。
（二）加强风险防范管理
首先，企业在完善全面预算管理时要贯彻风险管理理念，认识到提前识别风险、防范风险的重要性，将这一理念融入全面预算管理的各个环节，企业各部门相互合作，发挥全面预算管理的最大价值，帮助房地产企业更好地面对市场环境风险等。企业在开展房地产项目时要将风险管理理念融入每一个项目，尽量全面地考虑风险因素，确保企业项目的质量。
其次，企业要在预算执行过程中建立风险预警机制。为了配合风险识别，企业可设置风险预警参数，监管项目风险点，通过参数的变化加大对项目风险的重视程度，避免出现风险给项目和企业造成损失。
（三）长短结合，滚动预算，加强项目预算管理
根据房地产企业项目一般周期较长的特点，房地产企业可以编制三年连续滚动预算，构建多层次、全方位的动态管理模式，主要表现为企业战略―三年项目预算―三年滚动预算―年度预算。企业采用这样的管理模式可以解决项目管理存在的问题，保证项目预算严格按照企业战略目标设置。
（四）建立科学有效的预算考核评估机制
首先，企业要加强对预算管理情况的考核。企业可以在每年年末考核预算编制情况，包括各部门和各个项目上交的预算数据及财务部门上交的财务报表等。
其次，企业要建立关键指标绩效考核体系。企业的预算考核要涉及每一位员工，采用科学有效的方式开展考核，丰富考核指标，构建关键指标绩效考核体系，包括财务维度、顾客维度、内部流动维度和创新学习维度等。
（五）提升财务预算专员的职业素质
财务预算专员要不断提升职业素质和能力水平，在不断学习先进财务管理知识的基础上，学习预算管理体系中业务模块的专业知识，认真分析各项数据，了解各环节的真实情况。另外，财务预算专员要积极参与全面预算管理的各个环节，分析数据的科学性和准确性，积极与各部门沟通，保证预算管理的顺利执行。
全面预算管理是当代企业行之有效的管理模式之一，对于市场竞争激烈、市场环境波动大的房地a企业，全面预算管理可以提高企业管理水平，保证房地产企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟。房地产企业实行全面预算管理可以优化内部资源配置，提高财务管理的质量，保证项目的经济效益。
[1]梁敏思.浅析全面预算管理在房地产项目管理中的优化与推进[J].中国集体经济，2020（02）：31-32.
[2]常万帅.信息化视角下房地产企业全面预算管理研究[D].首都经济贸易大学，2018.
[3]倪娜.房地产企业全面预算管理相关问题研究[D].天津大学，2014.
nlc202212141625
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-15443276.htm
