在实践中提升医院后勤物业员工执行力的研究
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作者:周丰 范金月
摘要：执行力就个人而言就是办事能力，就团队而言就是战斗力，就企业而言就是经营能力，就医院后勤物业而言就是服务能力。本文结合管理经验重点从管理者、后勤文化、培养方法等3个方面论述如何在实践中提升医院后勤物业员工的执行力。
关键词：医院后勤；物业员工；执行力；文化
中图分类号：F24文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.04.056
执行力是指的遵照上级的战略意图，主动或被动地完成工作目标的行动和能力。执行力被认为是一种有质量的主动的完成任务的能力，包括两层含义，其一是要把任务或想法变成行动和目标；其二是要把行动和目标变成可以衡量的结果，强调主动性、主观意愿、工作能力及工作效果。对医院后勤物业员工而言，执行力更多地体现在服务能力上，它是把医院的战略和计划有效转化为医院的效益和成果的关键，对医院和患者而且均十分重要。
1从管理者入手
比尔・盖茨认为，未来人类面临的主要挑战之一是执行力的问题。而执行力绝不仅仅是员工的事情，在一定程度上更依赖于管理者。管理者有较强的组织管理能力，任务目标清晰明了，对过程能进行有效管理和监督，并对员工执行的结果进行及时良性的反馈，这样员工的执行力会大大提高。
1.1布置任务清晰明了
职责不清、分工不明被认为是执行力不佳的重要原因之一。从管理者入手，最为重要的是在向下属交代任务时注意两点：一是了解下属的工作意愿和工作能力，善于用人。如果下属的情绪良好心情愉悦，工作上无需过多地去督促；而当下属情绪不良或低落时，个人即使想好好工作但效率不会高，工作的执行力会减弱，工作效果不会理想。二是要了解下属，善于布置任务。对下属员工的基本情况，如岗位职责、家庭情况、个性特征、兴趣爱好等有所了解，将工作内容和下属实际情况进行匹配，匹配后很明确的将任务布置给恰当的下属，布置任务时做到明确化，不拐弯抹角，尤其是要达到的工作量和质量均要交代清楚。
1.2对执行过程跟踪监管
执行过程跟踪监管不到位主要体现在监管缺失或者监管前紧后松、前松后紧，对执行过程跟踪监管不到位是导致执行力不够的重要因素。执行过程中需要专人跟踪和检查，加强过程的持续控制和改进，管理者需要制定工作任务的进度和监管计划，并在过程中不断检查实施的进度情况，若进展慢，管理者要帮助下属分析原因，给予必要的帮助，对于复杂的任务，尤其是跨部门和需要多人协作的任务，管理者牵头制定任务清单，明确各个部门和各个涉及的人员的职责、任务完成的时间、质量要求及步骤，若需要分阶段实施，则需要明确每个阶段的主要任务及主要负责人，对参与人员及时给予肯定和激励，最大限度地提高每个参与人员的积极性和能动性。
1.3及时对执行结果做出反馈
反馈是指信息的返回或回应。管理者在跟踪监管的过程中及时给予参与人员回应和反馈，能够让下属感受到被尊重和重视，也能够更好地把控整个工作的进程，促进工作质量的提高。从物业员工个人的角度来讲，医院后勤每项任务的落实都有既定的工作流程和质量要求，每个环节均需要执行和反馈两方面。执行方面，管理者要从参与人员的视角出发，主动的帮助参与人员制定执行方案和策略，评价参与人员执行效果的时候，不用单一制单方面评价，需要全方位进行评估和衡量。在反馈环节，对员工的评价即是反馈，需要注意的是执行任务的过程中强调的是双向反馈，既要有管理者对员工任务执行情况的反馈，也要有员工对任务执行情况向管理者的反馈，双向反馈的最大优势是能够让双方对任务的进展情况做了解，经过沟通，可以更好地促进任务的完成进度。
2后勤文化要先行
文化因素被认为是维持生产力增长的最原始也是最终的动力源泉。医院后勤服务所有的问题，事实上都是人的问题，而只有文化才能改变人的意识从而改变人的行为，对员工产生驱动力的作用。医院后勤同样需要建立一种执行文化，让文化来影响执行的意识和行为，进而对执行的效果产生良性的促进作用。
2.1培养责任心
无论对管理人员还是普通员工，培养责任心贯穿于工作的始终，大到医院大会、物业培训会，小到与员工的一句交谈，都把培养责任心融化到工作的点点滴滴之中，用讲故事、说道理的方式让大家懂得人可以不伟大，但不可以没有责任，负责任、尽义务是成熟的标志，只有一个有责任心的人、成熟的人，才能让周围的人信任，才有可能被认可被赋予更多的使命，才有可能获得更大的荣誉和成就。
2.2养成不为自己找借口的习惯
每个员工之间在日常工作中都难免有配合不好、失责、疏忽之事，起初出现问题时，会出现找借口、谈别人原因的行为。借口是责任的天敌，有借口，工作中就不可能有高标准；有借口，工作中就不能有动力；有借口就会原谅自己的过失和错误；有借口，就不能全面发展自己，使自己真正成为优秀的员工。
2.3建设服从文化
下级服从上级是保证计划得以执行、贯彻、落实的基础。在一项制度、流程讨论之时，每一个人都可以充分发表意见，探讨方法，但一旦形成了制度、流程时所有人都必须不折不扣的执行，不允许随意更改，更不可以不服从指挥、安排。在医院运转过程中，每个个体不能毫无顾虑地展现自己的个性特征，医院的战略、规划、制度、流程是通过管理者逐层逐级执行下去的，要告诉员工的是他们服从的不是某个个人，而是医院的利益，管理者只是医院的代言人。
2.4建设感恩文化
感恩文化的建设是人与人之间零距离的源泉，若每一个员工都能常怀一颗感恩之心，人与人之间就会融洽、和谐，人与人之间就容易包容、解，每个人工作中才能迸发出无穷的动力。但感恩文化的建设是一个漫长的过程，它有赖于长期的熏陶、培养，它不同于服从，无法被动、硬性要求，只有长期的教育，潜移默化才能使员工从心底流淌处感恩的甘泉。
3培养执行方法
执行文化的培养是在精神层面上让员工的思想观念发生改变，观念的改变利于人的行为的改变，但不代表行为一定会改变，或改变的程度、快慢是否符合理想的要求，要想行为朝着理想的方向发展，需要运用科学、合理的方法，下述方法对于执行力的提高有着极大的帮助。
3.1层级对应、职责明确
首先物业公司建立管理框架、培训管理人员的初级阶段。管理工作的任务是使每一个管理人员知道他的上级是谁？部下有哪些？每一个员工知道他听命于谁？受谁指挥？明确自己的角色定位，履行这一角色定位所应该履行的职责。努力形成“到位”“归位”的良好局面，避免出现“越位”“虚位”的混乱局面。教会管理人员及所有员工牢记这样一个基本原则：可以越级去调查，但是不能越级去指挥，可以越级去投诉，但是不能越级去汇报。
3.2以结果为导向的奖罚并重机制
检查以结果为导向，涵盖以下七层含义：①以达成目标为原则，不为困难所阻挠。②以完成结果为标准，没有任何理由和借口地去执行。③在目标面前，不提倡同情和谅解，结果用是与非来衡量，对事不对人。④在结果面前，不过多的考虑情绪和感情，把评估和工作的重心放在是否成功上。⑤在工作和目标面前，没有人性可言，再大的困难也要克服。⑥在目标面前不谈困难和障碍，更多的要聚焦到事情的进展和最终的结果。⑦在导向和成果面前，要善于“死马当活马医”，不要轻易放弃。树立了以结果为导向的观念之后，依据执行结果论功行赏，论过处罚，奖励的要点：第一，奖励要及时、快速。第二，注重奖励的形式，做到隆重且有仪式感。第三，管理者讲诚信，要把承诺落到实处。第四，奖励要多变。一是遵守第一原则，即要惩罚第一个犯错的人，因为有杀一儆百的作用；二是惩罚上司，下级犯了错，上司就要接受相应的惩罚；三是惩罚团队；四是要有“斩马谡”的精神。
3.3沟通和坚持
管理学经过研究得出一个“双50”理论，即50%的工作问题因管理不善而产生，50%的管理问题又因沟通不到位而出现。良好的沟通是保证执行的核心，我们的管理者应明白自己在一定程度上充当着教练的角色，对自己的下属负有辅导的责任，教会他们如何接受工作？如何完成工作？布置这些任务时要擅长用“反问”的方法，也即要反问一下下属对于你布置、交待的事情他理解了多少，在下属复述的过程中你常常会发现下属理解的、明白的与你交待的、希望他明白的存在着差距，几个回合交流下来，才能把工作布置到位，也只有这样才能执行到位。无论是建设执行文化，还是培养执行方法，抑或是执行方法在工作中的应用，开一个头是很容易的一件事，但无论遇到怎样的困难，碰到怎样的挫折，都能一如既往地坚持下去却是一件极其艰难的事情，可只要猿窒吕淳鸵欢会有所收获。
4结论
树立执行文化，以物业员工手册为核心，以医院职工、患者满意为宗旨，持续改进标准作业程序SOP，尽快完善物业及保洁制度，保证后勤工作并不“后”，而是“先行官”，做到兵马未动，粮草先行。尤其要有整体观全局观，后勤工作做在医疗等工作的前头，保障好医院各项事业的发展。处理好“急”与“缓”的关系，做到“急”与“缓”与临床同步，“临床抢救”后勤保障须及时到位，临床工作平缓时，后勤供给自然趋向正常。
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