探索煤炭企业精细化管理提高经济效益问题研究
来源:用户上传
作者:
摘要：精细化管理是以精细操作和管理为基本特征的，通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理等方面的链条连接，从而提高企业整体的管理方法。本文旨在通过介绍煤炭企业精细化管理的重要意义，以及当前煤炭企业成本管理中存在的问题和不足，进而提出进行精细化管理进行成本控制，提高企业经济效益的措施和对策研究。
关键词：煤炭企业 精细化管理 成本管理 经济效益
精细化作为现代工业化时代的一个管理理念，最早是由日本的企业在2O世纪5O年代提出的。“天下大事，必做于细”的精细化管理理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。精细化管理是企业超越竞争者、超越自我的需要.是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求基业常青的必然选择。特别是中国煤炭企业更需推行精细化管理，只有通过推行精细化管理，降低企业管理成本和无效成本，提升煤炭企业综合赢利能力，才能确保中国煤炭企业有效应对国际市场的竞争与挑战，才能使中国煤炭企业在激烈的国际市场竞争中取胜。
1、 煤炭企业推行精细化管理的重要意义
1.1 精细化管理是实现煤炭企业高产高效的必然选择
“脏、乱、差、粗”是传统煤炭企业给人们留下的最初、最深刻的印象，工作标准低、重复劳动、返工浪费的粗放型管理，显然与现代化、人本化管理不相适应。随着科技进步、人类素质的提高，煤炭企业的管理必须打破原来的管理模式，全面实现规范化、标准化、精细化管理。只有精细工作标准，提升工作境界，使员工操作精细化，事事按标准做，靠实施精细控制流程再造，达到“无事不清、无事不细、处处讲究、处处精彩”，才能最大限度地发挥企业的各种潜能，实现管理要素最小化，事事操作精细化，实现煤炭企业的高产高效。
1.2 精细化管理是打造本质安全型矿井的必要手段
煤矿企业属高危行业，安全工作至关重要。在加大安全投入的同时，要打造本质安全型矿井，精细化管理是关键。推行精细化管理，就是搭建起抓细节、严过程、控动态的精细安全管理平台，使人人树立“精细、精工、精品”的作业观，时时育本质安全的人，事事建本质安全的物，处处塑本质安全的环境，加上内化于新，外化于物的全面本质安全管理，并注重人、物、环境、管理的动态和谐打造，职工的不安全行为才会大大减少，“三违”现象才会得到有效控制，职工才能由“要我安全”变为“我要安全、我会安全、我能安全”，真正意义上的本质安全型矿井愿景目标才能现实。
2、 煤炭企业提高企业经济效益精细化管理措施及对策研究
煤炭企业推行精细化管理，关键要选准突破口，寻找途径和方法，努力实现企业管理的制度化、标准化、规范化和人性化。
2.1 经营管理精细化
煤炭企业的经营管理大多实行单一产量、成本和利润的计划管理模式。但在市场经济竞争激励的今天，满足现状就意味着落后，企业要生存和发展，就要不断创新管理理念，从点滴做起，精打细算降消耗，精抓细管降成本，在煤炭企业的经营管理中推行精细化管理。要在财务管理上，实行全员、全额、全过程的全面预算管理。建立“成本分级控制，资金收支预算”模式，通过细致、科学的测算编制全年盈亏成本费用指标，将有关成本项目分解落实到有关责任部门，每月由财务部门根据产量，成本计划编制下月各成本项目控制指标，下达给有关责任部门执行。成本精细化管理必须做到事前有预测分析机制、事中有预警考核机制，事后有评价责任追究机制。实行全过程材料精细管理，从计划管理源头控制材料费用支出。集团对各单位下达的指标要科学合理，严格按定额和年度生产任务测定指标，按月度分解计划投入，实行月度考核，按季度进行考核。
通过成本目标细化、量化后，按横向分解落实到分管部门承包人后，再按纵向分解到各基层单位，各分管领导，各基层单位行政正职为第一责任。同时强化生产物资资料的管理，严格批程序及生产单位申报材料计划的准确率。规定两用材料审批领用制度，防止材料流失；实行材料比价采购，严格材料验收制度和电算化管理，强化统计与分析，建立现场材料使用跟踪督查制度，杜绝材料浪费。严格执行以旧换新制度，确定以旧换新的物资范围，减少浪费，使材料投入到所有生产管理区域，努力降低材料成本。要对办公费、文印费、小车使用费、招待费、摄录费、电话费、差旅费等实行定额管理，严格考核，控制非生产性支出，提高资金营运率。
2.2 人力资源管理精细化
实行定编定员定岗是人力资源精细化管理中的一项重点基础工作，它涉及到每位职工的切身利益。要坚持“以人为本”和“公开、公平、公正”的原则，把贯彻执行焦煤集团及下辖子公司定编定员标准，全面实行定员管理作为转换企业经营机制，改善工资分配制度，提高企业管理水平的重要途径。通过人力资源的优化配置，不断提高劳动生产率，降低人工成本，增强产品的市场竞争力，进一步提高企业的经济效益。
建立职工绩效工资量化考核办法，进一步规范劳动用工制度，科学制定计件工资定额标准，强化工资分配的考核监督职能。将职工的工资收入同工时定额、质量、物耗、安全、出勤等指标进行挂钩，实施量化考核。对生产、辅助单位副科级以上管理人员按照生产任务(工作任务)、安全质量、费用指标，精神文明建设进行联挂考核，做到“日清月结”。各项指标均100%完成的可得到100%的工资，否则按相应考核比例扣减工资总额。建立工资储备基金制度，在新增效益工资的情况下，从当年计划工资总额的新增效益部分提取不少于10%数额，作为工资储备金，用于以丰补歉。建立工资基金专户，规定奖金发放的范围及提取标准。每月按项目分工种对考核方法步骤结果进行监督，召开一次绩效工资考核结果通报会，对结果进行评审，确保公正、公平、公开，并按考核结果予以兑现。
2.3 生产管理精细化
由于煤矿的特殊生产环境，工作性质，各基层区队的生产任务、生产方式、组织结构都存在着较大的差异，因而生产精细化管理不能一概而论。生产上实施“优化”工程：即优化人员。实行动态上岗制，使职工工作满负荷，事事高效率;优化生产时间。拿出最好的生产时段，保证两头生产任务和工程质量，利用高收入”政策，鼓励作业班组积极开展劳动竞赛，促进生产任务的完成;优化现场管理。完善各个主要工种管理制度，制定详细的生产考核细则，“出手就干标准活，精品活;优化后勤服务。对现场机电设备实行 “日历化检修”。把好机电设备管理“四关”，即把好新进设备质量关、设备进厂维修质量关、设备现场使用关和设备停产检修关;及时整改现场事故隐患，做到“ 五有”，即有排查、有落实、有整改、有反馈、有记录，形成闭环;严格落实设备点检制，按照点检制要求对运行设备实行“八定”检查，即定人、定点、定量、定标、定路线、定周期、定方法、定检查记录，做到分工明确，责任到人。同时，要求基层单位加强设备的检修力度和考核力度，强化设备性能的可靠性，提高其开机率，不断降低设备的机械事故，确保矿井机电设备实现零事故。要开展精品示范工程、精品示范矿井、精品示范区队、精品示范班组活动，推动生产精细化管理工作上水平，上台阶。
3、 结语
综上所述，要打造煤矿成本低、投入少、效率高、质量优的精细化管理模式。根本在制度、关键在领导，成败在考核。因此，煤矿要建立健全精细化管理制度，用职工自己认同的管理制度、行为规范约束自己的管理行为，自觉从身边做起，从点滴做起。消除管理过程中的跑、冒、滴、漏现象，实现企业效益的最大化。
参考文献：
[1] 牛克洪.煤炭企业精细化管理[M].煤炭工业出版社,2008年．
[2] 杨玉生.创建安全文化实现煤矿本质安全[J].煤炭科学技术,2006(9)．
[3] 刘国英.煤炭企业实施精细生产初探[J].煤炭科学技术,2003(6)．
[4] 李祖荣.走向科学化精细化的中国企业文化[J].企业文明,2006(12)．
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-362043.htm
