项目管理与监理工作的协调发展
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摘 要：项目管理的兴起为建设服务业注人了新的生机和活力，但制度的完善和市场的接受还有个过程，项目管理制度应在这个过程中，首先实现与建设监理融合，兼容并蓄，取长补短，逐步形成适合我国国情和工程实际的项目管理系统，最终结果不是项目管理取代建设监理，而是建设监理融人到项目管理中协调发展。
关键词：项目管理 监理 运用 问题的解决
1 项目管理在监理工作中的运用
项目管理作为管理方法,如同人力资源、物质资源、财务资源、信息资源和社会资源一样,也是一种源，所以监理的基础就是项目管理。项目建设由项目法人进项目的评估立项,设计单位进行设计,通过招标选择包商,项目的施工管理则委托监理。我国当前的监委托主要在施工阶段,内容为“三控两管一协调”。
1.1 项目管理理念的运用
1.1.1 目标管理
项目管理把项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体―分解―综合”的原理,将系统分解为许多结构单元，由不同的责任者分别按要求完成目标，然后汇总、综合成最终成果；其次,项目管理把项目看成一个有生命周期的过程，要求管理者不能忽视其中任何阶段以免造成总体的失败；目标管理的方法就是利用工作分解结构，把系统按一定目的从上至下地分解为相互独立、相互制约、相互关联的独立单元落实目标、实现目标。
1.1.2 人本管理
人本管理是指以人的全面自在的发展为核心,制造相应的环境、条件和工作任务，以个人自我管理为基础，以项目共同愿望为引导的一整套管理模式。项目管理涉及的单位有投资方、设计方、承包方、监理方等，他们之间的合作建立在对项目的目标达成共识的基础上。
1.1.3 授权管理
项目组织涉及的专业领域十分宽广,项目管理者也无法成为每一个专业领域的专家,只能通过授权来完成项目。以综合协调者的身份,协调项目参加各方之间的工作和矛盾,具体工作则由被授权者独立处理。不管是业主单位,还是监理单位,必须对总监予以充分地授权,使其在工程建设管理活动中处于核心地位。
1.1.4 信息管理
在项目管理的实施中,不仅有项目的工作流、物质流、资金流,还有项目的信息流。如,各种文件、报告、报表反映了项目实施情况,反映了项目进度、费用和质量状况,也控制和指挥着项目的实施,只有信息通畅、真实、有效率,才能有通畅的工作流、物质流和资金流,才能顺利地、有效率地实现项目目标。
1.2 项目管理技术和方法的运用
1.2.1 网络技术与进度控制网络技术是项目管理科学体系的基础,是项目管理中时间管理的核心技术。由于这种技术具有逻辑关系清晰、关键线路明确、便于计算机进行全过程的管理,有可用于优化和调整的模型,因而成为时间管理的理想工具。监理工作中的进度控制就是在项目进行中,监理工程师要确保每项工程按进度计划进行,对计划实施情况适时地与计划进行对比,纠正计划执行中的偏差。
1.2.2 全面质量管理与质量控制是监理工作的核心。要做好监理工作，同时要进行全面质量管理。树立全员质量意识和责任意识；在保证质量的前提下加快进度；切实做到全天候、全过程、全方位地跟踪监理,坚持做到事前监理和主动监理;通过试验、测量、巡视、旁站等手段做好过程抽检；严格验收程序，确保质量控制得到落实和保证；尊重事实，一切以数据说话。
1.2.3 挣值法与费用控制项目费用管理包括项目费用的合理确定和有效控制,分别使用预算法和挣值法。挣值法又叫费用偏差分析法,是测量项目成本和进度的一种技术。当成本偏差大于零时,表示项目费用未超支,同时,当进度偏差大于零时,表示项目进度提前。以投资者角度,费用的合理确定就是合理地确定投资估算、初步设计概算、施工图预算及各承包商合同价等,费用控制的重点应放在设计阶段。而当前监理模式只是施工阶段的,主要内容为工程计量与支付、工程变更和索赔。
2两种建设管理模式融合面临的问题
由于我国推行工程监理制度由来已久，无论从市场需求还是自身发展来看，项目管理制度的兴起不应以取代监理制度为前提，而是应努力实现监理制度与项目管理的融合，进而完成由工程监理制度向项目管理制度的过渡。另外相关的行业协会和高等院校对项目管理公司的研究和推广，为我国现有企业培育和改造为项目管理公司莫定了较好的理论基础和社会环境。这些都为二者将来良好的融合打下了基础。既然是两种制度的融合，那么就势必会产生一些问题。
就目前状况而言，建设监理制度将自己限定在工程实施阶段，而在全过程管理的其它环节，如投资决策、工程保修、项目后评估等阶段，监理则完全缺位。而项目管理在这些阶段的介入虽不会面临任何行业阻力，但业务开展将面临较大的市场阻力。一是由于目前市场需求以及业主对工程监理的认识，“工程监理”几乎成了施工阶段质量监督的代名词，由于大家的认识的惯性，可能造成监理公司在承接前期策划业务时出现不被接受的尴尬。二是“监理”一词虽然在行业内翻译为“Project Management”，但是许多外商投资项目却按照中文字面意思理解为“Supervision”，这使得我国工程监理公司入世后很难与国外项目管理公司竞争。
3解决的方法:
3.1较浅层次的融合
许多监理公司已经意识到与项目管理接轨的重要性，因此针对上述两点问题，将监理公司更名为项目管理公司，这有利于市场及相关建设主体改变对原有监理公司的认识;或是在保留原公司的基础上成立新的项目管理公司，组织监理公司的精兵强将拓展项目管理业务。这样既有利于原有监理公司保持较为完整的构架继续从事监理业务，也有利于项目管理公司不带包袱高标准地规划和操作。
3.2深层次融合
（1）项目管理与建设监理弱势部分的融合
在建设监理制度的某些环节，监理介人甚少，在部分环节的控制上有名无实，形成建设监理的弱势部分，如设计阶段的管理，施工阶段的投资、进度控制，合同管理和组织协调等。这些环节的市场需求是项目管理制度发展的契机，项目管理应代表业主，利用参与项目前期工作的优势或独立开展工作，或对监理的工作进行指导，以项目管理理论形成对上述环节进行控制的操作流程，随着项目管理工作的逐步深化和发展，项目管理在这些环节上的特殊管理能力和操作水平将得以体现，转而成为项目管理的强势部分。
（2）项目管理与建设监理的强势部分融合
施工阶段的质量控制是建设监理的强势部分，项目管理在这部分的介入应当慎重，取代监理不是明智的选择。对监理工作过多干涉只能导致职责和权力的交叉重叠，会使承包商无所适从，影响了监理现场工作的开展。项目管理不应把自己在质量控制的环节上和建设监理等量齐观，应代表业主对建设监理的质量控制进行宏观管理，以合同和组织手段支持监理的工作，以建设监理的成熟系统保证设计文件和规程规范的落实，实现项目管理和建设监理的融合。
（3）项目管理人力资源建设
项目管理行业是智力密集型、知识密集型行业、项目管理单位最主要的资源是人力资源。工程咨询业从业人员必须具备相应的知识、技术、能力和职业道德。我国目前急需充实既能掌握和熟悉国家经济政策法规、又精通一定领域专业技术的复合型人才，熟悉市场调查和预测分析的人才，善于经济评价和风险分析的人才，具有技术创新意识的人才，熟练运用国际惯例、能够进入国际咨询市场参与竞争的人才。
参考文献
[1]贺玉成，工程监理与工程项目管理的异同[J].2007(2)
[2]张先锋, 工程项目的新挑战--可持续发展[J].2005(8).
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