亲历日式管理
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作者: 王冬梅 徐 辉
以下是作者在一家日本企业打工的经历与心得，通过本文，我们或许可以触摸到日式管理的灵魂，探索出一条适合自己的发展道路。
我曾经在日本筑波一家名为SANKEN的工厂工作。SANKEN公司是一家生产和销售光盘的企业，在日本各地设有多家分厂，我工作的企业属于SANKEN公司在筑波的分厂，共有员工约50人，其中临时工近一半。
分厂设厂长一名，主管生产，外加销售经理、财务主管和人事主管各一人。分厂下设两个部门：光盘刻录课和光盘检测和包装课，两个部门的负责人均称为课长。分厂财务独立核算，自负盈亏。对待工作，要像对待宗教一样
狂热
SANKEN筑波分厂采用计时工资制，员工每日上下班严格打卡，工作时间为早上8点到下午5点，上、下午各有10分钟工休，中午休息40分钟，用于吃午饭和午休，下午5点以后为加班时间。加班费略高于正常工资。公司的考勤制度极为严格，即使迟到或早退一分钟，都要扣工资，且不允许申辩。
每天上班时，员工先互致问候，然后换装，都是清一色的白帽子、白手套和干净整洁的工作服。换装完毕，在大厅按部门排队报数。之后是厂长讲话，指出前一天的工作业绩和不足，并布置当天的总计划。
接下来轮到两个部门的课长讲话，内容大体一样，只是针对各自部门进一步细化。最后是两个部门的轮值代表发言，代表全体员工表达坚决完成当日任务的决心。每个人的讲话都简练有力，整个过程不超过15分钟。轮值代表发言后，每一名员工都精神振奋、斗志高昂，以极高的热情投入到一天的工作中。
员工工作时十分专心，从不闲聊。下午下班时间到，各部门的负责人会告知大家是否需要加班，并声明是基于自愿的原则。通常情况下，员工们都会主动加班到晚上10点左右。其间有些员工要先走，都会向继续工作的同事道一声：“对不起，您辛苦了，我先走了。”
不断改进，只为节省一秒
SANKEN筑波分厂的制造流程是：得到订单后先通知刻录课刻录光盘，再由检测课对光盘进行检测，之后进行组装、包装和打包，最后入库。
在SANKEN分厂，真正做到了及时生产，这主要是临时工的功劳，因为他们的工作时间具有弹性。
具体来讲，任务紧急时，光盘刻录课就安排员工三班倒，以保证有足够的未检测光盘供应给光盘检测和包装课。此时，后一部门也会相应加班，保证及时供货给销售商。这样，能够有效杜绝停工待料或库存积压的情形，SANKEN分厂只有一间很小的仓库，用来存放打包用的纸箱和已经打包过的光盘。光盘一般隔天就被运走，绝少积压。
SANKEN分厂对工序设计的合理化和高效化是十分注重的，这主要得益于员工的合理化建议。以光盘检测和安装为例：有员工向课长提议采用如下的流程，科长即刻接受并在现场向所有员工推广，具体操作见程序1和程序2。
在程序1中，取未检测光盘时，左手要一次取5～10枚，不要一枚一枚地取。右手逐一拿着光盘在灯光下作正反两面的检测，检测时要先检测光面，凡有划痕、磁道毁损、油污或细孔者，一律剔除。对于字面的检测也同样严格，哪怕有一星半点的字迹或图形不清都会被列为次品。
检测时要求熟练、准确和迅速，平均每3秒钟检测一枚。检测过后的光盘正品和次品要分方向分别放置，一则便于区分，二则便于后续的组装流程。
在程序2中，开始组装时，左手先取塑料空盒放置在组装区域，旋即摊开，然后左右手同时动作分别将正反面包装纸插入空盒。右手再将塑料底盘插入，左手协助。待底盘安置吻合后，右手放入已检测过的光盘正品，同时左手迅速地将塑料盒关闭并顺手放在组装区的上方。整个过程熟练、有序、迅捷。一眼望去，有如机械手在操作一般。
这一程序设计的好处有二：给料靠近和左右手同时使用，能够节省一秒钟时间：右手使用频率比左手高，符合大多数人的习惯，减轻了疲劳感。
一张光盘的40分钟
生产过程中，严格的质量管理贯穿始终。以产品检测为例，已组装好的光盘包装完成后，还要逐一检查，凡发现塑料薄膜松弛者，一律返工。记住，是逐一检查而非抽查。
为保证产品质量，工厂定期会销毁残次品。每次产品被送进捣碎机时，不少工人都要心疼得掉眼泪。当问及为什么不将这些次品分发给员工时，课长解释说：担心有人会将这些残次品拿到市场上低价出售。样品捣毁会增加企业的成本，但公司坚信唯有如此，才能保证企业信誉，带来更多的长远利润。
一天快下班时，大家照例打扫车间。突然，一个日本工人大声尖叫起来，大家急忙围过去。原来，她在垃圾堆里发现了一张光盘。肯定是某箱产品漏装了一张，气氛顿时紧张起来。所有人立即开动脑筋想办法。
有人建议将所有的纸箱过一次秤，重量稍轻的就是少装了光盘的纸箱。可是称过之后发现，各个箱子在重量上没什么差别，因为一只小光盘的重量实在太轻。
于是，大家不约而同一齐动手，将100只纸箱一一拆封，逐个清点。100只纸箱，每只纸箱300张光盘，共三万张。如此巨大的工作量，现场却没有一句抱怨。大约拆到第50箱时，总算找到了。所有人都兴高采烈，将那张光盘补装了进去，再将纸箱重新封好。相互道别后高高兴兴地回家了。整个过程历时40分钟，其间无人离开。
课长为我照看自行车
从外表上看，SANKEN分厂毫不起眼，但环境和硬件设施却很好。车间整洁宽敞、干净明亮并配备空调。不过。厂长经理们的办公室并没有特别装修，甚至比普通的工作车间还要差一些。这里体现的是对普通劳动者的尊重和关怀。领导清楚地记得员工的生日，并给他们过生日之类的举动，在SANKEN司空见惯。
而且，这种对员工的人文关怀，是不分种族的。有一天下班，我照例到工厂门口去找自行车，结果没找到。在日本，工人们都开汽车上班，只有中国籍的临时工才骑自行车。我正纳闷的时候，突然看见课长从库房里将我的自行车推了出来。他告诉我说之前下雨了，他担心自行车被淋湿，所以替我推进了库房。
SANKEN分厂的厂长、经理以及课长都是按工作年限提拔的，员工中也没有不服气的。因为在日本企业中，几乎所有人工作都很努力，即使个人在才智上有所差异，长期的坚持也能弥补先天的不足，
其结果是：当企业状况不佳甚至面临危机时，职工能够与企业同舟共济。我在SANKEN分厂工作的那段时间里，工厂也有不景气的时候，有一次甚至一周都没有单子做。但工厂连一名临时工都没有解雇。职工们每天仍然准时上下班，主动找一些事情来做，譬如除草、扫地，或大家围坐在一起开个小型工作经验交流会，
这个时候，总能听到一些日本籍的员工在喊浑身酸疼，其中以厂长为甚。厂长个子清瘦，但工作身先士卒，像一台永动机，不知疲倦。平时忙碌惯了，稍一闲下来就感到浑身不自在，这可以说是日本职工的通病。在日本企业中，员工们个个都是工作狂，他们对工作的热爱就像对宗教的崇拜一样狂热。
适合的才是最好的
可以看出：日本企业的管理模式基本上是一种混合模式，即以中国儒家思想为企业文化的根本，再辅之以美国式的科学管理方法。在日本企业中，一方面能看到各种先进的技术和管理方法(如：流程设计、质量管理等)的普遍采用；另一方面，又能看到对一些具有日本特色的管理理念(如：恪守信诺、以人为本、普遍的人文关怀等)的坚守。
靠着这种独特的管理模式，日本在上世纪七八十年代创造出了举世瞩目的经济奇迹，日式经营管理理念也随之受到广泛推崇。但自上世纪90年代中期开始，日本经济陷入了深度的“复合性衰退”之中。日式经营管理模式也受到普遍的怀疑。
而对这种局面，日本国内的两大巨头态度迥异。索尼全盘否定，丰田选择坚守。但结果殊途同归，索尼业绩持续上升，丰田则成长为全球第二大汽车公司。由此看来，管理模式无所谓好坏，适合的才是最好的。
编辑 杨 晶
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