浅论图书馆绩效管理的执行环节
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作者: 蔺丽英 王 震
摘要：本文从图书馆的管理环境的角度出发，论述了图书馆管理者在绩效管理的执行环节应采取的管理技术及应当秉承的理念。以期为新时期图书馆的管理工作提出有价值的可行性意见。
关键词：图书馆管理；绩效管理；执行
一、转变领导意识
1.树立正确的权威观。对图书馆管理者和领导者来说，职位权力是影响力的基础，它是必要的，没有足够的职位权力，便难于发挥领导作用。但必须破除对职位权力的迷信，不要以为“有权就有威”，要看到职位权力的局限――它造成的下级服从是被迫的、浅层次的，往往是口服心不服。因此，不要过分依赖职位权力，而应该把注意力转移到树立和运用个人权力上来，应该看到，只有个人权力才是影响威力的根本，才会导致下级自愿的、深刻的服从，才会带来口服心服的行动。
领导者的权力是哪里来的？盯住职位权力的人回答：“上级给的。”盯住个人权力的人往往回答：“个人赢得的。”这两种回答皆有片面性，都忽视了一个关键环节――下级的认可和认同。离开下级的认可、接受，职位权力和个人权力都难于建立，更难于奏效。离开下级的认可和支持，任何领导、任何权力都是无本之木、无源之水。图书馆领导者应该认识到：权力是上级给的，更是下级给的。要正确认识权力的来源问题，首先应该认识到影响力是双向的。图书馆领导者既要主动对下级施加影响，同时又要主动地接受下级对自己的影响，只有这样，才能实施有效的领导，充分地开发和利用本馆人力资源。其次必须坚持以公谋公。运用权力实现组织目标，而不是谋私。
2.正确处理与职工的关系。“职工第一理念”是当代西方人力资源咨询与培训专家提出的一种观念，这也正是现代意义的人本主义管理的基础。在图书馆实际工作中，由于树立了“读者第一”的观念，便难以接受“职工第一”的观点。其实，“职工第一”与“读者第一”不但不相矛盾，前者还是后者的保障。因为要真正做到“读者第一”，必须是全体职工都能将其服务的读者看作是“上帝”，读者是通过为其直接服务的图书馆职工而了解和评判图书馆及其管理者的，绝大多数读者肯定都不认识图书馆的管理者与领导者的。管理者与领导者是直接为其职工服务的，要使职工将读者看作“上帝”，管理者就必须将直接服务的职工看作是“上帝”。所以，只有树立起“职工第一”的观念，图书馆的领导者才会真正去研究其职工的想法、职工的需求。从组织角度看，图书馆是具有共同目标的人群集合，这就是说只有能够满足其成员需要的组织，才能得以生存与发展。将职工称为下级，是我们传统的习惯性称呼，但在现代图书馆中这种称呼已经不合适了。将职工看作是合作者，才能建成图书馆所要求的平等、自由、协作的创造环境。这里的“职工”不只是指高层管理人员和关键性技术人员，也包括企业的一般性职工。如果将职工看成是被动的下级，其工作的过程和质量是需要进行严格监督才能保证的，而且职工是不用承担责任义务的，但这种严格的监督在现实中是不可能完全做到的。所以，现代的组织研究表明，越是从事实际工作的职工拥有越多的决定组织未来的权力。只有平等地合作，图书馆职工才会产生自我成就的感觉，自觉遵守纪律的动力和为目标奉献的精神。
二、辅导工作
辅导工作是图书馆管理者和领导者辅导其直接领导的职工达成绩效目标的活动与过程。通过辅导，可以帮助图书馆职工不断改进工作方法和技能，随时纠正职工在行为与目标上出现的偏离，并对目标、计划进行跟踪与修改。图书馆绩效辅导的目的在于帮助、支持每位职工达成绩效管理之初设定的目标和计划，协调和调配相关资源，了解和监控目标实现的过程。在这个阶段主管要注意观察、收集、记录职工“行为/结果”的关键事件或绩效数据。
1.收集记录与绩效有关的信息：确定职工绩效好坏的事实依据；找出绩效行动中出现问题的原因；查明那些绩效突出情况背后的原因，如：搞清楚优秀职工工作方法后，可以利用这些信息帮助那些从事相似工作的职工，使他们的工作做得更好；为确定职工是否达到了他们的工作目标和标准提供依据。
2.绩效记录的原则：基于事实，尽可能地描述事情的经过，不要修饰或解释；语句简洁、扼要，突出重点；特定事实取向，避免通俗用语。
三、有效沟通
沟通应贯穿图书馆绩效管理的整个过程，除在绩效目标行动中有沟通外，绩效考评的结果、绩效考评效用等方面也应及时与人力资源个体进行沟通。在图书馆绩效管理行动中，沟通的目的是为了确保图书馆绩效目标的实现，帮助人力资源个体提高业绩，通过沟通可以防止问题的出现和及时解决问题，必要时可以对已确定的绩效目标进行调整。沟通可分为正式的和非正式的、定期和非定期的。沟通的方式有书面的、面谈的、会议的、网络的等等。
1.沟通的内容。与员工相互沟通制定绩效目标计划；说明绩效目标的具体含义，帮助员工清楚地了解各自的绩效目标；为员工实现绩效目标提供及时的指导、帮助；了解员工在实现目标计划过程中遇到的困难，鼓励员工圆满完成任务；与员工一起探讨问题，听取他们的意见、建议，了解他们的感受，与员工建立和谐的关系；向员工解释自己在特定环境下的失常行为；在绩效考评中与员工沟通，听取员工的表述；在绩效考评后与员工进行沟通，听取员工对绩效管理效用的意见、建议，这对数字图书馆的健康发展是非常重要的。
2.建立绩效沟通制度。（1）设立“投诉意见箱”，在图书馆每一间办公室都备有意见沟通用纸和信封，有不满和苦恼的职工只要写信投入信箱即可，并保证在10天之内予以回答，对提出的意见和问题要给予正确无误的答案，无论什么问题都不能拒绝回答，要以坦率真诚的态度回答问题，重点放在具有建设性和能解决问题的方面，图书馆对提意见的职工都严格保密；（2）实行“门户开放”政策：职工如有不满或抱不平，而所属领导或利用意见箱又无法解决时，图书馆应保证他们有权利越级同更高层的管理者直至最高领导者面谈商洽，直到问题得以圆满解决为止；（3）制定管理人员专访制度：意见的沟通应是双向的，所以，图书馆应规定管理人员要访问职工。管理者在专访中，要把谈话的内容一一记录下来，一方面用来反映职工的情况，同时也作为管理者个人的工作记录；（4）开展年度员工意见调查 每年举行一次职工意见调查，调查的方法是要求数字图书馆职工对问题调查表做出详细回答。例如，“你对图书馆的工作环境是否感到满意”、“你是否得到所属上级的完全信赖”、“你是否打算在本单位工作到退休”等。对这些调查表进行统计分析后获得的资料，就可以大致表明职工对单位、工作、管理者等问题的满意程度。这些资料对把握职工意向、制定图书馆决策都具有重要作用。
作者单位： 石家庄经济学院
参考文献：
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[2]李冰.高新技术企业人力资源管理研究[J]北京化工,2001,6:78-80.
[3]付亚和,许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003,8：86-90.
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