家族企业的管理哲学

来源:用户上传      作者: 王云秀　徐文钦

　　摘要：本文从王安电脑公司内部管理入手，分析出家族企业内部管理在组织机制上、人力资源和重大决策等方面上的弊端，从而提出了对家族企业合理发展的建议。
　　关键词：家族企业；王安公司；内部控制
　　
　　 一、王安电脑公司
　　
　　王安，美籍华人，世界著名科学家、企业家，1951年以600美元的资金创办了王安实验室，1958年成立了王安电脑公司。1969年，分公司已分布全美50个州和英国、日本等26个国家。20世纪70年代末，在中国的北京、上海等地设立了办事机构，80年代，公司规模进一步扩大，分公司和办事处遍布全球，职员总数超过30000人。1986年，王安把位置让给他的儿子王列。王列接手公司以后，公司发生巨额亏损，公司股票连续三年下跌。1989年，公司被迫债务重组，在1992年申请了破产。王安电脑公司经营状况如下表所示：
　　 从公司经营管理上来讲，公司就是一个家族，王安决定公司的一切，唯亲是用，任命自己儿子为董事长，另外，又让他的弟弟安东尼・王任总经理，负责公司日常业务。
　　一些董事们要求挑选一位现有的能干、有经验的人来管理这个公司。然而王安却不同意，他认为王列是他的儿子，一定能够胜任。结果就在这个儿子的手上却出现了一系列的决策失误，上任一年，公司发生巨亏，到1988年，公司的资产账面价值从1985年12月31日的5.6亿美元，下降到1988年12月31日的3.6亿美元，1988年的营业额下降2.8亿美元，三年共亏损了7.24亿美元，股票三年下跌90%。
　　
　　1989年8月4日，公司的负责人聚集在王安家中，王安做出了痛苦的决定，撤掉王列董事长职务。
　　王安抱病重新主持大局，股票回升了20%，然而由于他削减开支有限，且对电脑科技的发展趋势认识不深，最终未能扭转乾坤。在1989年以后的4年里公司共亏损超过16亿美元，股价大跌至75美分（良好经营时期的股价为43美元）。在寻求其他挽救方法无效后，王安公司于1992年申请破产。
　　
　　 二、家族企业管理的弊端
　　
　　当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，家族管理的弊端就显现出来了。被誉为“电脑大王”的王安，在上世纪80年代，领导公司生产出了对数计算机、小型商务用计算机、文字处理机及其他办公室自动化设备。为什么任命儿子为董事长以后，公司一落千丈，直至破产？其主要原因是：
　　1.组织机制障碍。血缘文化严重地制约着家族企业的发展。王安任命儿子为公司总裁后，董事会的成员们曾多次劝说王安招聘一位专业经理，然而王安却不同意。这是家族企业的一个显著特点：有血缘关系就是信任，当信任没有时，一切也就没有了。没有制度的制衡， 企业不容易搞大，反而容易走向衰败。一位名叫约翰・卡宁汉的商人在公司里出类拔萃，他同王安一同制定了使公司迅猛发展的策略，很受王安的器重，并且卡宁汉是唯一一位王安家族外却能影响王安决策的人，曾得到过王安一家人的信赖。当时，很多人都认为，卡宁汉使公司取得了成功，他是引导王安公司迈进21世纪的最佳人选。然而，他却并没能像人们想象的那样担任要职，仅仅因为他不是王安的家族成员。家族企业另一普遍的特点就是，能共苦却不能同甘。家族化经营，在创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，其正面作用大于负面作用，这种管理是有效的。但创业后的三关――分金银，论荣辱，排座次往往对企业的健康成长形成了阻碍，形成对立的利益群体。
　　2.人力资源的限制。家族企业产权封闭，所有权与经营权合一。企业中家族观念根深蒂固，这便使得企业引入优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些能力一般的人进入企业管理层。尽管这些人不比其它员工的贡献大，但他们也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事并要获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的进一步发展壮大。
　　3.不科学的决策导致失误。决策的独断性是许多家族企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越大，投资的风险也越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这时，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。虽然，很多人认为王安公司的失败是因为王列，但任命他为董事长确是王安不听董事会的劝告而决定的。唯亲是用，必损事业。
　　
　　三、家族企业发展的建议
　　
　　 通过分析家族企业普遍存在的弊端，我们对家族企业的发展提出如下建议。
　　 1.不断地完善公司治理结构。董事会连接着所有者和经营者两方面利益，同时防止所有者的干预，控制经营者的行为，因而董事会是公司治理结构的关键。而董事会人员的构成又是董事会的关键，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的标志是专业委员会的形成和运转。国外关于独立董事制度的研究表明，独立董事制度在约束经理人、减少财务虚假和提高信息披露方面有着重要的作用。
　　 2.聘任优秀职业经理。聘任优秀职业经理是家族企业生存发展的战略选择。家族企业通常是由创始人白手起家，他拥有物质资产的所有权，这使得企业高层管理人员容易实施专制。许多家族企业并非不愿从家族外吸纳人才，而是因为聘用经理代理成本太高，且存在着严重的信息不对称和道德风险。因此，国家有关部门必须花大力气培育职业经理市场，通过社会中介组织对经理人各项素质进行评估，建立严格的市场准入制度，使家族企业主放心地任用职业经理。
　　 3.完善企业内部控制。内部控制制度属于管理职能，但其本身并不是一种单独的管理制度，也不是所有管理制度的简单加总，它实质上是针对既定的控制目标，由存在于管理制度中的具有自我调节、自我检查和自我制约作用的要素，有机地联系在一起而形成的自律系统。控制环境的优劣直接决定着企业内部控制其他各项控制能否实施的效果，是内部控制其他要素的基础。如果没有一个好的控制环境，其他几个控制要素无论质量如何，都难以保证形成有效的内部控制。董事会是内部环境的重要组成部分，对其他内部环境要素有重要影响。企业的管理者也是内部环境的一部分，其职责是建立企业风险管理的理念，确定企业的风险偏好，营造企业风险文化，并将企业的风险管理和相关的初步行动结合起来。因此，董事会和企业高层管理人员对各项内控制度如何执行的规范性、制度性负有责任。良好的内控制度系统是否得到严格执行直接关系到控制的效果。
　　4.尽早培养接班人。麦肯锡最近一项关于家族企业的研究结论表明，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量还不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。家族事业能否被下一代延续并保持繁荣，在很大程度上取决于能否成功地培养接班人。家族企业创始人应该把接班人的培养问题提上家族企业的议事日程，有计划、有步骤地实现权力的平稳过渡。
　　 当然，培养接班人意味着权力早晚要交接，因此在培养接班人问题上，创业者要克服权力转移的心理障碍。企业的创业者应意识到，随着年龄的增长，将会心有余而力不足，企业也将随之黯然失色。最明智的做法就是勇于超越自我，冲破心理障碍，高度重视接班人的培养，正视和解决培养过程中存在的种种问题，让接班人在不断锤炼中茁壮成长，最终实现权力的顺利交接。
　　作者单位：中国石油大学（北京）工商管理学院
　　
　　参考文献：
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