管理的黄金法则

来源:用户上传      作者: 周爱国

　　
　　对很多人来说，管理并不是一件轻松的事情，那些晦涩难懂的管理理论和方法，更是令人望而却步。事实上，在管理的百花园里，有一些寓繁于简的管理黄金法则，朴实无华，简单实用，影响着一代又一代企业家和管理者。
　　
　　古狄逊定理：不做一个被累坏的主管
　　
　　追本溯源
　　一位证券公司的主管曾请教任职于英国证券交易所的总裁古狄逊，说：“你一定在管理上有独到之处，要不你怎么能管理那么多的资金与员工呢？”古狄逊回答说：“我只管好两头，一头是源头，一头是结果，至于中间，那是他们自己的事情。”
　　 古狄逊说：“一个累坏了的主管，是一个最差劲的主管。”古狄逊的这句话被称为“古狄逊定理。”
　　
　　经典演绎：戴尔交钥匙的故事
　　
　　戴尔电脑公司今天已是全球举足轻重的跨国公司。从创业伊始，创办人戴尔就切身领悟到了很多宝贵的管理经验，其中一项就是授权。
　　戴尔开始创业时，还在大学念书，既要上学又要工作，很是辛苦，每天都得晚睡早起，这对于习惯了晚睡晚起的年轻人戴尔来说，是一件很痛苦的事情。戴尔是惟一持有公司钥匙的人，每次只要他睡过头，一到公司附近，远远就能看到有二三十人在公司的大门外焦急地等待着。总不能经常这样吧？可是，他不想把钥匙交给其他人。
　　他的一位朋友看到他闷闷不乐，问他发生了什么事情。戴尔把自己的打算与顾虑告诉了他，朋友不屑一顾地对他说：“这还不简单，你把钥匙交给你信任的员工不就解决了吗？”
　　戴尔于是选择了一个合适的人，把钥匙交给了他。后来他发现，每次在他匆匆赶到公司后，员工们都在井然有序地工作。
　　要交出去的，还不只是办公室大门的钥匙。
　　有一次，戴尔正在办公室忙着解决复杂的系统问题，一位员工走进来，对他抱怨说：
　　“真倒霉，我的硬币被可乐的自动售货机“吃”掉了。
　　戴尔问：“这种事为什么要告诉我？”
　　“因为自动售货机的钥匙是你保管的。”
　　那一刻，戴尔才明白，自动售货机的钥匙也应该交给别人保管了。
　　
　　画龙点睛
　　领导者的最大本事，是能让下属释放最大的能量。
　　“无权不揽，有事必废。”一个不愿授权、什么都想干的管理者，什么都干不好。“一个人的能力毕竟是有限的，难免会顾此失彼。
　　作为一个管理者，不能事必躬亲，要懂得有效授权，不必要把时间和精力浪费在小事上面，要学会“抓大放小”。
　　
　　肥皂水效应：将批评寓于赞美之中
　　
　　追本溯源
　　理发师在给客人刮胡子的时候，都要事先在对方的脸上涂上肥皂水，这样，在刮脸时客人才不会觉得疼痛。这就是肥皂水效应。
　　许多管理者在管理实践中借鉴了理发师的涂肥皂水方法，坦诚地纠正下属的错误，并激发下属自发地做好自己的工作。在管理学上，这又被称为“三明治法”，即将对他人的批评夹裹在前后肯定的话语之中，减少批评的负面效应，使被批评者愉快接受对自己的批评。
　　
　　经典演绎：玛丽・凯对批评的“妙用”
　　
　　美国玛丽・凯化妆品公司初建时只有9个人，20年后已发展成拥有20万名员工的国际性大公司。它的创办人兼董事长玛丽・凯被人们称为“美国企业界最成功的人士之一”。玛丽・凯对此法运用自如，可谓炉火纯青，收到了理想的管理效果。
　　玛丽・凯一直严格地遵循着这样一个基本原则：批评员工必须找出一点值得表扬的事情留在批评之前和批评之后说，而绝不可只批评不表扬。
　　玛丽・凯精明能干，她手下一班干将做事干练、智勇全双。她的一名女秘书因事调离别处，接任的是一名刚刚毕业的女大学生。新来的女学生打字总是不注意标点符号，令玛丽・凯很苦恼，有一天，玛丽・凯终于想出了一条妙计，她对打字员说：“你今天穿了这样一套漂亮的衣服，更显示了你的美丽大方。”
　　那位女打字员突然听到老板对她的称赞，受宠若惊。玛丽・凯接着说：“尤其是你这排纽扣，点缀得恰到好处。所以我要告诉你，文章中的标点符号，就如同衣服上的扣子一样，注意了它的作用，文章才会易懂并条理清楚。”
　　从那以后，那个女孩对待自己的工作真的开始像欣赏自己的漂亮纽扣一样投入了足够的注意。一个月之后，她的工作基本上能令玛丽・凯满意了。
　　
　　画龙点睛
　　当批评一个人时，先对其进行表扬，使其心情愉快、自信心增强；接着，指出其应改进之处，此时被批评者会觉得自己确有需要改进的地方；然后再对其加以表扬，使其心情更加愉快，这就是“表扬――批评――再表扬”的批评方法。你如果能熟练地使用此法，就能做到既实现了批评的目的，又最大限度地减少负面效应，是实现有效管理不可多得的利器。
　　
　　蓝柏格定律：为员工制造必要的危机感
　　
　　追本溯源
　　人们在感受工作压力时，与其试图通过放松的技巧来应付压力，不如激励自己去面对充满压力的现实。“没有压力，就没有动力”，美国银行家路易斯・ B・蓝柏格这句话被人们称为“蓝柏格定理”
　　
　　经典演绎：危机管理建奇功
　　20世纪70年代，世界出现了石油危机，由此引发了全球性的经济大萧条，日本的日立公司也不例外，公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日立公司人为地制造危机，做出了一项惊人的人事管理决策：1974年下半年，全公司所属工厂2/3的员工共67.5万人，暂时离厂回家待命，公司发给每个员工原工资的97%――98%作为生活费。
　　这项决策对日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感和危机意识。
　　1975年1月，日立公司又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了危机意识。
　　同年4月，日立公司又将所有录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进入公司就产生危机意识，产生一种危机感和紧迫感；这样做同时也让其他老员工加深了危机意识。
　　日立公司采取上述一系列管理决策措施之后，公司的新老员工都开始更加努力地工作，绞尽脑汁为本公司的振兴出谋划策。这样，在危机意识的帮助下，在全体员工的共同努力下，公司取得了令人十分满意的成绩。1975年3月，日立公司的决策利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1/3；而实施危机意识管理之后，仅仅过了半年，公司的决算利润便翻了一番，达到了300亿日元。
　　
　　画龙点睛
　　世界首富比尔・盖茨曾多次警告他的微软职工，他说：“微软离破产永远只有18个月！”也许这就是微软成功的秘笈之一。
　　没有危机感就没有压力，没有压力就没有动力。不时提醒你的员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作，这样可以激励他们尽其所能，不至于怠慢自己的工作。
　　（作者单位：武汉财政学院）
　　（编辑/蔡文清）

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