简论知识员工管理

来源:用户上传      作者: 李成文

　　美国学者彼得・德鲁克认为，知识员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。这样的界定对企业管理而言预示着全面的创新，其核心的问题关联到对知识员工的人性假设、薪酬激励、管理策略等层面。
　　
　　知识员工的人性假设
　　
　　知识员工比从事物质生产的员工更注重自主性、个性化、多样化和创新性，比从事物质生产的员工更注重自己的尊严和自我实现。其具有相应的专长和较高的个人素质，有很高的创造性、自主性和挑战性，追求自我价值的实现，流动意愿强，劳动成果难以衡量等特点。如此，管理知识员工的理念与传统的企业管理理念有一定变化，尤其是管理中的人性假设有别于经济人、社会人、复杂人等人性假设理论，而且只有准确把握知识员工人性假设才能从根本上管理好知识员工，在此，本文提出“知识人”人性假设理论。
　　坚持真理，以科学为原则处理工作中的业务关系，他们总是有“我的地盘我做主”的主张，希望少行政干预。
　　强调自我价值实现，注重专业特长有用武之地，也注重知识的社会价值、实物价值的兑现，更注重个体成长需求的满足。
　　追求社会理性与自我理性的和谐统一。自我理性是指他们长于学习、思考，会自觉选择学习新知识，保持“知识”的优势。社会理性是指他们“和而不同”的处世原则，与社会环境保持协调，但有独特个性。
　　强调社会责任，追求增进社会和企业的公共利益，关心企业良心的发育及成长。
　　关注企业决策，有很强的参与意识。
　　合理利己意识强烈，性格开放，是企业团队中的楔子。对自由的追求至诚。
　　麦格雷戈人性假设的x或y理论创设了管理的两大原则，即人性假设x理论实行“阶梯原则”――依靠权威对员工实行控制；人性假设y理论实行“融合原则”――创设良好氛围对员工进行管理。那么“知识人”人性假设应遵循什么原则呢？本文提出“学习与创新原则”――创设一种文化管理环境，依靠文化的力量对知识员工进行管理。
　　
　　知识员工管理的核心是薪酬激励
　　
　　尽管许多企业为了吸引、留住和激励知识员工，在薪酬管理上采取了许多措施，但效果还是比较差，其根本缺陷在于全面薪酬激励不够。目前存在的问题集中表现为：
　　
　　物质薪酬水平普遍满意度低，“知识”的含金量低
　　目前，我国企业知识员工在物质薪酬方面的水平较低，尤其是脑力劳动与体力劳动的收入差距不大，更加大知识员工的不公平感，致使其满意水平较低。根据文魁、吴冬梅主持的北京市软件科学项目《适应北京高新技术产业发展的人才机制研究》调研报告提供的信息，知识员工普遍不满意他们的金钱财富水平，其得分为196.3，远低于工作自主、个体成长、业务成就和人际关系。我国企业知识员工管理迫切需要解决的问题就是建立基于知识员工的业绩水平的薪酬制度。
　　
　　薪酬结构不尽完善
　　在企业薪酬结构中固定收入在总收入中所占比例较大且稳定，并按“资历”提供，这极大地挫伤了知识员工的积极性。显然，应针对知识员工的个性特点进行富于个性化的薪酬设计，可适度加入浮动薪酬、绩效薪酬、谈判工资、利润分享、价值分享等薪酬形式。
　　
　　薪酬激励标准非市场化
　　企业仍然坚持“人事管理”理念，而少有“人力资本”管理理念，因而导致知识员工“雇佣意识”浓厚的现象，经营管理者抱着“员工对金钱就像人的胃一样，吃多少都可少”的观念，员工就产生“钱多就多干，钱少就少干，没有钱就不干”的思想，雇佣意识很浓。企业人力资本参与利润分配已成国际惯例，而我国企业尚未形成科学有效的体现员工对出资人贡献的制度化定量的薪酬激励机制。年薪制和股票期权制还处于初级阶段，知识员工薪酬水平与其人力资本价值不相适应，影响了知识员工的创新激情。
　　
　　全面薪酬激励不够
　　传统的薪酬激励只对货币性薪酬激励感兴趣，这是完全“经济人”假设的逻辑延展。现代人力资源管理中的薪酬应是全面薪酬，其内涵与外延有了很大的变化。全面薪酬是指员工因对组织（企业）提供劳动或劳务而得到的报偿，是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励。它不但包括直接的货币形式（直接薪酬）和可转化为货币的其他形式（间接薪酬），如：工资或薪水、奖金、福利、津贴等具体形式，还包括舒适的办公室，组织内部的人际关系，较宽裕的午餐时间，较多地参与决策，工作的挑战性和成就感及较好的发展机会等难以用货币来衡量的形式。从市场的角度来看，薪酬是人力资源价值的市场形式，或称“人力资源价格”；从分配的角度看，薪酬是企业对员工人力资源要素贡献的回报。
　　从企业对全面薪酬激励的制度安排上看，是重货币薪酬激励，轻非物质性薪酬激励，这对知识员工而言是一种错误导向，它是把知识员工当作完全经济人的一种管理理念的结果，而没有对“知识人”有足够的重视。
　　
　　长期激励效果不明显
　　企业重引进时的承诺说明，而少有对知识员工职业生涯发展管理，缺失持续的激励机制。据有关统计，目前我国30岁以下的知识员工中，平均每3至4年就要换一个单位，员工离职的一个重要原因就是企业长期激励不够。这导致知识员工缺乏持续工作动力，从而产生跳槽的念头。
　　
　　激励机制创新不够
　　企业十分关心利润最大化，故对知识员工“剥削”的机制较多，即对约束机制的构建多于激励机制的构建，特别是全面薪酬激励机制创新不够，大多数知识员工很厌倦人际关系行政化、庸俗化现象，厌倦缺乏学习的环境，因此，外在激励与内在激励不够。
　　
　　知识员工管理策略
　　
　　如何提高知识员工的工作积极性，这是知识员工管理的目的，依据“知识人”人性假设和相关管理理论，对知识员工可以从如下几方面进行管理。
　　运用工作生活品质理论设计管理机制。工作生活品质理论是由人力资源管理和组织发展学者首先提出的。该理论认为，组织的目的不应该只是追求绩效的提升，也应该重视人员的满意，甚至是增进组织全体人员的繁荣幸福。推行工作生活品质，对员工做“全人关怀”，帮助其成长，可以增加员工的快乐感受及向心力并最终提升组织的绩效水平。其基本内容是一是身心发展。给员工一个安心工作、健康的环境，可以学习，没有污染，可以分享，可以终老，愿意待一辈子的工作环境；其次是工作环境安全、舒适、经济，促进工作绩效的改善；第三是生涯发展。公司必须在制度规划、教育训练与升迁报酬等层面上做有系统的规划，此外还有决策参与、工作保障与福利、资讯分享等。资讯分享可以提升一体感与满意感。
　　依据工作生活品质理论，企业可以将“文化”与“生活品位”相结合，设计一套约束机制、运行机制、动力机制，以促进对知识员工的管理。如，运行机制中的沟通方式、约束机制的控制方式，动力机制中的激励方式等都应按“知识人”的内涵去设计。
　　坚持人本管理，给知识员工以充分实现个人价值的发展空间。人本管理要做到以员工为主体，依靠员工，一切为了员工。“以人为本，尊重人性”的管理理念与机制的有效结合，从而将企业的生存发展与员工的个人利益、个人价值结合起来。在管理中，注重浇灌友情、信任、关心等心理因子，让知识员工在和谐中体会个人价值。充分授权，委以重任，提高参与感。
　　推行弹性工作制，实现知识员工的工作自主。在高科技企业中，尤其要考虑知识员工个性自由及自主的需求，实行可伸缩的弹性工作制。在工作的时空上给予知识员工较大的自由度。
　　设计弹性化考核，将定性与定量考核相结合。知识员工的工作绩效考评是十分复杂的管理工程，但对知识员工的绩效考评一定要注重时间的节奏，要注重工作成果的产出规律，有时要以“成果论英雄”，有时还得耐住性子等待，不要有短期行为 。因此，对知识员工的目标管理及评价应尊重科学发展的规律，应尊重知识员工工作的实际对象，从而保证评价的科学性、客观性。
　　设计弹性化的全面薪酬激励方案，显示知识员工的业务成就。美国哈佛大学詹姆斯教授得出结论：如果没有激励，一个人的能力发挥仅为20―30%；如果施以激励，将使一个人的能力发挥出80―90%。知识员工提供的是大量的创造性劳动，而这种创造性劳动又是难以监督的，一旦激励不当，则会造成巨大的人力资本浪费。针对知识型员工目标性、流动性强的特点，设计科学的弹性化激励方案是实现他们人生追求的重要环节。
　　充分给予学习培训机会，加强人力培养和选拔，给予职业发展机会。企业应致力于建立学习型组织，给予知识员工对知识的追求的满足感，让他们在职业生涯发展中有持续动力。同时，对优秀的知识员工应给予安排相应的职业地位。
　　知识型员工的管理十分复杂，但也有规律可循，只有运用“双赢”的管理思维，运用创新的管理方法，才能吸引更多的人才、留住更多的人才为企业努力工作。
　　作者单位：四川宜宾学院管理系

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