如何做好公路施工企业标准化管理
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作者: 苏雁翔
摘要：公路施工企业由于其行业的自身特点，标准化管理存在差异化，如何将差异化和同一性有效统一，是公路施工企业标准化管理推进的关键。从标准化框架的制定到不同业务板块标准化的具体内容，都需要企业全员参与，需要以系统的观念处理总体与个体的关系，需要“顾客”概念外延的扩展及过程中通过流程再造等手段实现部门协调合作，需要建立有效的监督反馈机制强化制度的推进，需要企业文化和激励机制有机配合。
关键词：标准化管理 系统性 流程再造 监督反馈 企业文化
中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）24-0031-02
一、强化标准化意识，对标准化管理准确定位
1.强化意识确保标准的践行，并着力打造卓越执行力。企业标准化管理通常指符合外部标准（法律、法规或其他相关规则）和内部标准（企业所倡导的文化理念）为基础的管理体系，其内容因行业特点及企业自身特点不同也不尽相同。对于标准，可划分为技术标准和管理标准两大类 [1]。对员工进行标准化培训，实施考核和上岗认证，有条件的实施等级制，使员工对标准的理解逐步加深，并使得标准在一定程度深入人心，最初的标准实施必须强制推行，通过强制推行最终形成员工的自觉行为，这将对企业的整体管理水平起到积极的推动作用。
2.对标准的认识和准确定位。标准是对“多样性、相关性”的重复事物在程序上、形式上的统一规定，是指依据科学技术和实践经验的综合成果，在协商的基础上，对经济、技术和管理等活动中，具有多样性、相关性的重复事物，以特定的程序和形式颁发的统一规定 [1]。对于施工企业来讲，其业务具有多样性、相关性，往往生产的都是一次性的产品，如项目工程，在过程活动中都是围绕生产出顾客满意的产品为基点，必须将标准制度化、常规化，在过程中动态管理，使得企业的经营符合的外部标准和内部标准随着时间的推移而跟进，不会出现空白或不合时宜的标准，并且员工能够自觉遵循这些标准，围绕PDCA循环，使得企业持续改进、不断创新、持续发展。
二、标准化管理的作用
企业通过有效实施标准化管理，可以使得企业的各种资源得到有效利用，最优配置，从而降低质量成本，最终实现效益最大化。做好标准化可使管理者的统筹策划能力、组织实施能力、预防改进能力得到有效提升，对于企业中层管理人员尤为重要，强化其具备三种能力：理解上级意图能力、指导下属的能力、自己动手能力。
三、在公路施工企业标准化管理的推行要点
1.标准的制定和推行。（1）标准制定的规范化、可操作性是企业有序运营的基础。标准的制定，需要领导层从全局的角度进行把握，统筹安排，高屋建瓴，需要得到大家的认可。有了标准化管理的体系和标准，如不能在过程中得到落实，也等于零。需从体系的制定、推行到反馈、改进引起足够的重视，把握标准化管理体系实施过程中各个阶段的特点，加强关键点控制，唯有此，制度的落实和过程完善才会是切合实际的。（2）在具体推行中，领导层的做事风格在很大程度上对标准的执行效果起着潜移默化的影响，这多表现在一个企业整体文化氛围中。领导起着决定性的作用，领导的作用概括起来就是：用好人、管好事、做决策、做实事，防出事，统揽全局。另外，制度出来后做到规范化需要全员参与，最起码要让员工明白这些制度存在的必要性、跟自身有着切身的相关利害关系，因为员工的工作质量直接影响着产品质量。
2.标准化的策划和实施。（1）标准化管理是个系统的概念，企业所遵从的每一项标准、每一项标准的规范化都不是孤立存在的，而是具有协同性的。企业整体建立的标准体系框架，对于下一步项目如何能够实施好，还必须要做到标准的统筹策划，要结合施工项目的实际特点，不能强调一点而忽视其他，否则出现短板效应。（2）在标准化推进的过程中，企业中任何一个职能部门都需要将整体、全局的理念贯穿到自己的部门，在过程中在不断协调与其他职能部门对标准及标准化的各类制度的衔接，协同合作。企业各类标准都不是固定不变的，要随着企业的发展得到不断的完善和提升，是一个不断检验、提高、完善的PDCA过程。（3）对于公路施工企业来说，随着市场份额及规模的扩大，企业管理的项目较多，且项目业务不同，规模不同，环境因素影响不同，企业还在不断进入新型板块的业务，如何实施标准化管理，系统性是不容忽视的问题，首先，总体的标准是基础，其次在过程中要不断总结，对“相关性的、多样性的事务”及时总结，在逐步进行标准化的过程中，不能以偏概全，要与公司整体标准化管理体系相协调。其次，对于已标准化的制度不是一劳永逸的，还需要注意时效性，对于国家、行业的标准进行收集整理及时更新，对于新加入的业务板块要进行新的体系的建立，不能死搬硬套原先的标准。
3.做好以“顾客”为关注焦点。（1）关注“低成本、零缺陷”管理。真正做到“低成本、零缺陷”，让“顾客满意”在标准化管理中得到体现。传统意义上“让顾客满意”理念顾客理解为“产品和服务的最终使用者”，“凡接受或可能接受产品和服务的个人或团体”，对于企业来说，仅仅把对顾客的理解停留在这个层次是不够的，企业须把顾客概念的外延扩大，这样才有助于企业真正做到“知己知彼”。外延扩大的顾客的概念可以从以下三个方面考虑：内部顾客――企业的员工，它们依靠企业内部服务来为外部顾客提供服务，其中又可细分为：职级顾客（上下级的关系）、职能顾客（横向职能部门间的关系）、工序顾客（上下道工序关系）；外部顾客――接受企业所提供的产品和服务，感受到了企业产品和服务的质量水平。竞争对手的顾客――需要企业提供的这种产品和服务，同时它们接受过企业竞争对手的产品和服务，形成自己对该项产品和服务的暂时标准。（2）要从内部做起才能实现以顾客为关注焦点。企业的一切活动都离不开员工，每个员工在一定范围内都是顾客，如果大家都能树立起内部顾客的概念，明白每一工序、每一职能的工作都关系到我们自身员工的满意度，都关系到整个环境的满意度，那么标准化管理体系的建立和执行就容易在员工中实现从被动到自发的转变。企业的利润来自于这些员工，如何让这些“顾客”满意，让他们充分发挥他们的聪敏才智，在人力资源保障方面及质量方面起着重要作用，其所产生的效益是不可估量的。
4.建立有效的监督机制，实现快速沟通。制度的有效执行，必须在公平、公正、合规的、可操作的状态下进行。要保证制度实施的有效性，需要建立监督、反馈机制，没有监督，没有反馈机制做保证，很有可能让一项好的制度最终流于形式。制定―实施―监督―反馈，这是标准化管理执行过程中最基本的流程，关键点是监督机制、反馈机制还要发挥其应有的作用，没有监督、没有奖惩，谈不上反馈，更谈不上完善和改进，执行的效果就可想而知了。
5.发挥流程再造的功能。流程是信息之路，员工是驾驶员，制度是交通规则，管理者是交通警察 [2]。业务流程是员工职务行为的准则，是一种将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。其具有目标性、整体性、动态性、结构性、层次性等特点[3]，管理活动以业务流程为出发点和对象，通过不断发展和完善业务流程，提升竞争力，保持竞争优势，是一个增值的过程。标准化管理体系中对于技术标准在工作中不难建立，而对于管理标准，牵扯的问题很多，交叉出现的制度也很多，如何理顺这些标准做到不重复，可以找到归口，通过对流程的反复梳理制定简化的流程是核心；将公司和项目的流程管理衔接好，不出现死角、不出现管理头绪太多造成效率低下，是值得企业关注的。
6.企业文化和激励机制有机结合。企业文化可使企业全体职工实现共有价值观，它使企业从上到下，从领导到一般员工，都有了统一的思想、统一的价值观念。一个企业的标准、制度、员工的境界、处事方式无不是企业文化的体现。一种文化的建立无论是积极的还是消极的，都会在整个管理过程中影响着企业的发展。企业应经常去提炼优秀的东西，摒弃那些消极的东西，建立员工的认同感是企业高效运转的润滑剂。
四、建立标准化管理长效机制
1.人力资源培训。建立岗前培训考核制度，实施技能分级制度，完善价值创造通道的高效能机制，对技能性的人才采取津贴补助和一些福利待遇，提高技能员工的业务水平，必要时对培训学时实施强制要求。
2.采取有效的过程评价。建立过程评价体系，设立评价指标，加强过程的监管制度，提高过程的管控能力，客观评价标准实施效果，对实施过程的效果予以评审，真实反映过程管理的实情，避免事后补救和事后考评。
3.实施绩效考核。建立有效的考核系统，制定有效的考核指标，采取公正、公平、公开的考核，考核小组要进行定期、不定期进行考核，对问题事项进行整改，奖优罚劣，提高对标准执行的力度。
4.价值体现。一个企业的经营质量与企业文化密不可分，并通过各种载体比如员工处世哲学、制度等体现出来，渗透到企业的最基层组织；企业要培养员工形成一种我为企业创利润、企业为我谋福利的双赢价值观和氛围，使得企业和个人融为一体，员工能在和谐氛围下规范自己行为，形成共同的价值观。
五、结语
综上所述，标准化管理最终体现为员工自驱力的培养及企业的有序活动，这需要企业最高管理者的高度重视，需要培植优秀企业文化氛围，需要流程中每一位员工顾客概念的延伸，需要监督管理反馈机制的保障，一旦形成建立起良好的标准化管理体系，企业的许多过程就会按照管理者的意图自动启动、运行、反馈，当然也不是全部过程都是如此，至少大部分机构能够自动进行评估、改进、设计和创新；员工对标准的执行是自觉地，保证了企业新鲜血液的循环流动，确保企业高效有序运行，健康持续发展，员工对自身企业的认同感、自豪感增强，标准化管理的最终目标得以实现。
参考文献：
[1]MBA学不到的实战智慧[M].深度编译.北京:中国华侨出版社，2000.
[2]企业流程改善和标准化管理建立[M].北京:人民广播出版社，2006.
[3]GB/T 19000―2000，GB/T 19001―2000，GB/T 19004―2000，质量管理体系标准[S].国家质量技术监督局，2001.
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