绩效管理中的“强制正态分布法”
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作者: 李玉萍,兰社云
摘要：企业在评估绩效时所采用的“强制正态分布法”，优点是等级清晰、刺激性强、强制区分。但缺点也在所难免。于是如何在绩效管理中合理使用此方法，就成为一个亟待解决的问题。从三方面论述了此问题：一是考核结果的修正和调整；二是针对“不称职”考核的纠正措施；三是强制分布权与合理分布。
关键词：强制正态分布；合理分布；绩效管理
中图分类号：F244.1文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）12-0128-03
“强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用。该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。GE前任首席执行官杰克・韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类：20%；B类：70%；C类：10% 。对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。A类员工所得到的奖励，可以达到B类的2~3倍；对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
“强制分布法”具有如下优点：一是等级清晰，操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。二是刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。三是强制区分，由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。
随着杰克・韦尔奇和他的GE成功，“强制分布法”得到了国内外越来越多企业的青睐。许多大企业纷纷采用此方法，按照不同的绩效等级，对员工进行奖惩。在实践中，一些企业也如GE一样取得了成效，但同时，也有为数不少的企业，尝到了失败的苦涩。
有一家企业，老板禀性敦厚，原本生意不错。为了使公司管理走向正规，开始了轰轰烈烈的考核。他们采用“强制分布法”，将考核结果分为四级，分别是：优异10%；优秀10%；一般75%；较差5%。对考核“优异”的员工，工资上调20%；考核“优秀”的员工，工资上调5%；对考核“一般”的员工，不长工资，根据当月效益，给予一定的奖金（优异和优秀的员工也可同样获得）；对考核“较差”的员工，无任何奖励，并且限期改善绩效，否则只能淘汰。没有想到，考核开始了，该老板的烦恼也开始了。该老板遇到的问题有如下几个：（1）团队合力问题。排在“优异”的毕竟只有10%，排名“优秀”的员工对此颇有微词。有的甚至距“优异”只差个小数点，但最后得到的奖励却相距甚远。并且，绩效“一般”的员工更不平衡，奖励都让你们拿了，工作也由你们干好了。大家开始出工不出力。排名“优异”的员工受到排挤，情绪也开始消沉起来。（2）分数的公正性问题。有的部门，整体员工素质与绩效都很不错，部门内评价“一般”的，也许到部门外可以得到“优秀”，但“强制分布法”的规则，必须有人是最差的，部门领导难以接受，更不忍心“下手”。另外，对行政人事部、财务部、车间办公室等部门，因为人数太少（大多两三个人），难以区分出四种结果，所以，该企业采用了“滚雪球”的办法，将这几个部门员工的考核成绩捆绑计算，按总排名，计算出四个等级。为了使自己部门的员工能够有更好的排名，各部门负责人使出浑身解数，提高部门员工的考核分数。于是，对员工要求较严的负责人顿成众矢之的。有的受不了内挤外压，辞职了。留下来的，关系微妙起来，大家的关注点，由原有的工作，转移到高深莫测的考核政治上来。（3）结果的运用问题。淘汰难以实行。对能力以及绩效都很差的员工，不存在太大问题；可有些岗位的员工，比如专业性强、行业内比较紧缺的，即使考核结果很差，企业却也不能将其淘汰。因为，只要公司一开口，有大把公司等着要呢。考核结果一出来，有些人自己就痛痛快快地炒了公司鱿鱼。
奖励难以兑现。考核结果出来后，出乎大家的意料，不少领导和员工心中的好员工，却不知为何拿不到好的成绩，考评“优异”的，有相当一部分难以服众。老板也不情愿给二流的人员发一流的工资。于是，考核“优异”的，怪老板言而无信；考核“优秀”的，心里不服气；考核“一般”的，有了推卸责任的借口；考核“较差”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企业付出金钱谨慎淘汰。混乱的局面，直到取消考核才开始停止。
鉴于此，我们在绩效管理中如何合理运用强制正态分布法，就成了一个亟待解决的问题，笔者认为应从以下几个方面考虑：
一、考核结果的修正和调整
强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，来实现考核结果满足预先设定的等级分布。
这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，因为自己给出的考核结果要按照比例进行修正，而不是其最初的考核结果，在他们看来，经过强制分布后的考核结果是失真的。对于另外一些考核者来讲，觉得对下属按照等级进行分类是比较困难的事情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时。对于掌管较少下属的管理者来讲，实施强制分布法尤为困难。有些主管在被要求按照强制分布法实施绩效考核时抱怨说：“我只有两个下属，考核结果要实现人力资源部所要求的正态分布确实令我感到困难。”被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑。对于某一次考核，绩效考核结果落在任意等级区域中都是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核结果，这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。所以，不管是考核者还是被考核者，强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受。很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。
严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核结果。也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正。所以，从逻辑上看，保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。
二、针对“不称职”考核的纠正措施
影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进行考核、考核信息是否准确等。在实际的考核中，考核者的主观因素是决定考核结果是否合理分布的决定性要素。很多组织在实施绩效考核时，同样的考核办法对于不同的考核者会出现完全不同的考核结果分布，尤其是对于那些主要通过上级管理者主观评价进行考核的职位而言，考核结果的分布基本上取决于考核者能否客观进行考核。
考核者不能客观进行考核的原因之一在于管理者把绩效考核工作与管理分离。有些管理者表示日常管理中对某些下属工作非常不满意，会通过一些措施（私下谈话、警告、加强业务培训）来解决这些问题。但是，到需要进行绩效考核时，管理者会有意或无意地淡忘过去那些令人不愉快的小插曲，甚至解释说下属那些不满意的地方已经得到改正，不需要在考核结果中得到体现，所以最后都放宽要求来使考核结果容易使下属感到较为满意。考核者不能客观进行考核的另一常见原因是管理者经常碍于面子，而不愿意将绩效较差的下属通过绩效考核进行区分。由于各种原因，绩效较差的下属有时候是管理者不错的“哥们儿”，要让自己不错的“哥们儿”背上绩效不佳的罪名，总是难以拉下面子。
有人说，这样的管理者是不称职的。没错，在实际的绩效考核中，正是很多这样“不称职”的管理者的存在，导致绩效考核结果分布不合理。“不称职”的管理者并非完全不称职，很多时候是对绩效考核缺乏正确的理解。所以，对管理者进行培训来帮助其客观进行考核时很多组织的通常做法。尤其是组织最初实施绩效考核时，对管理者进行这样的培训是非常有必要的。
在组织绩效考核培训时，一定要让管理者认识到，绩效考核实际上是一种非常有效的管理工具。如果能够合理运用绩效考核结果，不仅可以客观评价下属的工作业绩，而且更为积极的意义是可以通过绩效考核中的沟通来帮助下属认识到其工作的不足之处，并与下属一起分析影响工作绩效的原因，然后采取相应的措施来帮助下属提高工作绩效。同时，要让管理者认识到，让下属绩效考核结果都非常接近，并以此来显示自己的公平的做法实际上是不公平的，“平均绩效”会成为绩效较好的下属放弃持续努力的直接原因。在准确界定下属的工作绩效的基础上，合理区分绩效较好者和绩效较差者是管理者的重要职责。
如果管理者能够接受以上观念，客观记录下属工作表现作为考核依据，合理运用考核工具，那么绩效考核结果就会比较客观。在实际的考核中，尽责的管理者基本上都能够比较准确的区别开下属的工作绩效的差别，最后的考核结果分布就会比较合理，那么实际上也就不需要通过强制分布法来调整考核结果的分布了。
但是，由于受到各种客观条件的制约，很多组织还是难免会存在一些“不称职”的考核者，始终不能客观进行绩效考核来保证绩效考核结果的合理分布，那么组织就应该考虑实施强制分布法。从这个意义上讲，强制分布法就是组织由于存在“不称职”的考核者而导致考核结果不合理的一种纠正措施。
三、强制分布权与合理分布
应该如何通过实施强制分布法来实现考核结果合理分布呢？
首先要解决的问题是：谁有权力实施强制分布，即谁应该拥有“强制分布权”？
要回答这个问题，首先要分析一下考核权在组织中的分布。在管理中，考核权（也称之为奖罚权）是管理者的一项重要职权，行使考核权是管理者实现管理目标的重要手段，是否拥有考核权也成为管理者能否履行职责的要素之一。在实际考核中，为防止职权的滥用而影响考核结果的公正性，通常会把考核权进行分解，分为考核执行权和考核监督权（考核结果审核权或者考核结果审批权）。比如很多组织的考核制度中都会明确规定，被考核者的直接上级拥有考核执行权，被考核者的跨级上级拥有考核监督权。应该说，这样的一种职权分解是符合管理中的权责匹配原则的，即考核者的上级有监督下属考核工作的公正性的责任，所以就理应赋予其相应的监督职权。
而实施强制分布法的初衷也是为了实现考核结果的公正合理性，这种公正合理不是在考核过程中得以实现，而是通过对已有考核结果进行调整得以实现的，所以“强制分布权”是一种考核监督权。既然“强制分布权”是一种考核监督权，那么组织就应该把这种职权赋予考核监督者，而且这种监督权可以直接对考核结果进行调整，所以不是过程监督权（考核结果审核权，通过审核如果发现考核结果不合理，可以建议考核者进行调整），而是最终监督权（考核结果审批权，直接对不合理的考核结果进行调整）。
所以，“强制分布权”应该赋予最终考核监督者。最终考核监督者享有“强制分布权”，一方面可以使组织的考核监督工作落到实处，另一方面可以避免有些管理者因为直接下数较少而难以进行合理的分布。
其次要解决的问题是，什么样的分布算是合理分布？
很多企业希望最后的考核结果呈现“正态分布”。其实“正态分布”是一种较为理想的数学模型，需要在满足很多理想条件下才能实现，不应该成为所有组织实行强制分布的目标。每个组织都有自己的特点，所以每个组织都可以根据自己的组织特点来设计预期的考核结果分布区间。在实施强制分布法时，不要过于强求分布的精确度。管理是一门科学，也是一门艺术。在绩效考核中，实施强制分布法在体现科学性的同时，也不妨保留其艺术性的一面。当组织中所有的管理者都能正视绩效考核，都能客观进行考核时，考核结果自然就合理分布了，也就不需要实施强制分布法了。
在贯彻以人为本，强调建立和谐社会的今天，给公司人力资源管理工作者带来新的挑战。绩效考核是人力资源管理的一件重要工作，目前出现很多理论和技巧，但归根结底，要体现公平、公正和科学。考核出来的结果，不仅要让那些成绩优秀者高兴，使他们获得奖励，受到表彰，或得到晋升和提拔；同时还要让那些考核不及格的人心服口服，没有怨言。要做到这一点，就要下工夫，寻找更为合理、有效的考核方法。
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[责任编辑 陈丹丹]
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