工程成本管理刍议
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作者: 孙会娟
摘要:工程成本管理是一项系统工程,贯穿于企业整个经营过程,可以说成本管理决定企业的成败。施工企业在全力保障工程质量的前提下,能否做好工程成本的管理,便成为企业兴亡的关键。工程成本管理,其实质是降低工程成本,关键在于搞好事前计划,事中控制,事后分析。
关键词:施工企业;工程成本;成本管理
中图分类号:F234.2文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)14-0112-02
一、工程成本
工程成本的概念。工程成本即企业用于施工和管理的一切费用的总和,综合反映工程中的劳动消耗和物资消耗状况,属于检查施工企业经营管理成果的一个综合性指标。
工程成本分为直接成本、间接成本两方面。直接成本由人工费、材料费、机械使用费和其他直接费组成;间接成本是指直接从事施工的单位为组织管理在施工过程中所发生的各项支出。
二、工程成本管理
加强成本管理,其实质是降低工程成本,关键在于搞好事前计划、事中控制、事后分析。
(一)事前计划
在项目开工前,项目经理部应做好前期准备工作,协同公司相关部门与建设单位签订好施工合同,选定先进的施工方案,选好合理的材料和供应商及专业分包队伍,制定每期的项目成本计划。
1.施工合同签订
施工合同是指导项目的施工法律文件,即对在施工过程中可能发生的扯皮、现场签证、施工配合等问题尽可能在合同中约定明确,以保证项目顺利进行。施工合同的签订要注意合同的严密性和可操作性。
2.制定先进可行的施工方案,拟定施工组织设计。
施工方案主要包括四个内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据,联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。同时拟定经济可行的技术组织措施计划,列入施工组织设计之中。
3.组织签订合理的专业分包合同与材料合同
对专业分包工程及材料合同应通过公开招标投标的方法,除严格对分包队伍和供应商的资格审查外,要科学、合理地确定分包工程价格和材料供应价格。
4.做好项目成本计划
成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动,是项目管理系统运行的基础和先决条件,是根据内部承包合同确定的目标成本。
(二)事中控制
在项目施工过程中,按照所选的技术方案,严格按照成本计划进行实施和控制。以人为本,树立全员成本意识,落实成本管理责任制,提高职工参与成本控制的积极性和主动性;加强施工生产过程管理,降低消耗;加强质量监督,缩小返工损失;节约现场管理费;加强资金计划执行的监控;运用财务手段进行对比考核,监督指导目标成本的运行。
1.树立全员成本控制的意识
在项目施工过程中,成本管理方面稍有疏忽,就会导致项目整体成本上升,利润丧失。所以,树立全员成本控制的意识,是项目成本控制管理的一项重要工作。
首先由项目经理与公司领导签订责任书,明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。
二是在项目内部层层分解责任,层层分解责任成本,层层签订责任书。
三是在具体考核措施方面,可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后,根据项目部内成员责任成本完成情况,进行商议考核。比如,项目劳资人员,要从用工数量控制,有针对性减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达到降低工日消耗,达到控制工程成本的目的。
2.加强施工现场管理,把好工程变更签证关
任何工程在实际施工中,都会遇到设计变更、工程量增减等问题,所以工程变更签证直接影响建筑工程成本的高低。
工程变更是指业主根据需要在工程施工过程中对原图纸进行的更改。既然对原有图纸进行了更改,就必然会引起施工工程量的变动,而工程量的变动也就必然会引起原签订合同价款的增加或减少,特别是有些工程变更较多,工程量增减变化大,又不需经过招标,其最后结算依据仅凭建设单位代表的变更签证,这样变更签证关就显得尤为重要。
做好工程变更签证规范化,要做好以下几点:
一明确现场签证中变更的原因。是由哪一方提出变更请求的,为何提出变更请求。只有明确变更的原因,才能找到由此产生的质量、费用、工期的直接承担者。
二是核定变更内容。此部分应由文字说明、图纸、施工记录或照片、录像等组成,力求详尽。只有将这部分作详尽描述,才能为计算变更所发生的费用提供准确的计算依据。
三是变更签证工程量核定单部分。这部分比较简单,就是针对前面所述的工作内容计算其工程量和费用。
四是工程签证要及时。工程变更和需要签证的工程量认定之后,都应当及时签署,这样不仅减轻日后的工程结算时的工作量,而且能提高准确性。
3.加强质量管理,控制返工率
在施工过程中,要严把工程质量关,始终贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针,各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检,把管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,消除质量通病,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
4.节约现场管理费
施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容,此两项费用的收益是根据项目施工任务的大小而核定的。但是,它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化,它的支出主要由项目部自己来支配。
建筑工程生产工期长,少则几个月,多者三五年,其临时设施的支出是一个不小的数字,一般来说,应本着经济适用的原则布置,同时应该是易于拆迁的临时建筑,最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理,应抓好如下工作:一是人员的精简;二是工程程序及工程质量的管理,一项工程,在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行,这就要求合理调度,循序渐进;三是建立QC小组,促进管理水平不断提高,减少管理费用支出。
5.加强资金计划执行的监控
(1)资金计划是建立在项目的各项合同已确定且总体施工进度计划已确认合理的基础上,这就要求成本控制人员与工程管理人员在前期相互协调,扎实地做好基础工作。
(2)困扰施工企业的一大难题就是资金问题。当然造成施工单位资金紧张的原因是多方面的,客观因素很多,有低价中标的因素还有各种保函、质保金、完工工程价款结算滞后(通常达几个月)、建设单位拖欠工程款等。对资金问题稍加放松,就影响施工,一味从银行贷款,就会加大财务费用支出。所以对于我们施工企业,该要的钱,特别是建设单位的工程款,要千方百计的要,通过各种途径、采取各种措施早要、多要,甚至借款。
(3)施工阶段的工程款支付是以资金计划为基础的,它应同施工进度计划相协调,当然对于我们施工单位来说资金相当紧张,应付出去的钱,尽量迟付、少付,如赊欠部分材料款、设备款,拖欠部分分包工程款等,不到万不得已,不向银行借款。
(4)资金计划与成本的动态控制相结合,可使项目部更好的掌握资金状况,使项目的收款与工程的付款处于良性循环。
6.运用财务手段进行对比考核,监督指导目标成本的运行
施工企业要对项目经理部进行财务服务,通过检查项目部的工作,考核其目标成本的运行情况,查找出不足,寻找差距。对存在的问题及时指导,提出改进措施和意见。可以组织召集各类人员会议,研究目标成本的运行情况,及时查找问题,确定控制重点。同时对成本的支出单据的合法性、合理性进行检查,对不符合财务管理要求的要及时指出并纠正。等到工程完工结算时必须有工程任务单、工程验收结算单、协议或合同、发货票和付款凭证等。通过严谨的财务核算手续,既满足了财务管理控制成本的作用,又对保证材料和工程质量起到了促进作用。
(三)事后分析总结
事后分析并不是马后炮,而是下一个循环周期事前科学预测的开始,是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上,采取回头看的方法,及时检查、分析、修正、补充,以达成控制成本和提高效益的目标。
工程项目完工后,实施单项工程决算制度一直是一个很好的控制成本的管理形式。
开展内部审计工作,加强工程财务监督,控制成本就要发挥内部审计的职能作用。
根据项目部制定的考核制度,对成本管理责任部门、相关部门、责任人员、相关人员及施工项目部进行考核,考核的重点是工作量、材料、人工费及机械使用费等四大指标,根据考核结果决定奖罚和任免,体现奖优罚劣的原则。
工程完工后,应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械,解散项目经理部,支付应付的费用,以防止工程竣工后,继续发生包括管理费在内的各种费用。
总之,工程成本管理是一项系统工程,贯穿于企业整个经营过程,可以说,成本管理决定企业的成败。
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