房地产企业集团财务管理存在的问题及对策
来源:用户上传
作者: 周永平
摘要:目前,我国房地产企业集团财务管理普遍存在以下问题:集团财务管理控制力不足,政出多门､各自为政,财务管理系统的统一和集中程度不足;集团财务管理集分权处理不当;集团财务管理缺乏动态性等｡解决这些问题需要明确产权,改善企业的资本结构,建立合理的法人治理管理机制;妥善处理集团､子公司集权与分权的关系,建立恰当的财务管理模式;创新财务管理方法,实现集团财务管理动态化;落实各部门费用指标,实现集团财务管理的管理职能等｡
关键词:集团财务管理;成本管理;集分权;财务管理系统;管理型财务
中图分类号:F275 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)08-0109-02
房地产企业要实现长期发展,集团公司要获得持续的核心竞争能力,就必须提高子公司财务管理水平,明确集团财务管理职责,找出集团财务管理漏洞,建立完善的集团财务管理机制,成为企业经营者从宏观上实现集团长期发展战略的有效管理控制工具｡
一、房地产集团财务管理的重要意义
1.集中理财､优化筹资､投资管理｡房地产集团公司遵循的是集团经营战略,在这种战略中,集团财务管理为集团决策服务的主要一面是资金调配问题,因此,集团财务管理在理财方面应能在短期内集中财力､资金,有足够的物质基础支持集团决策,把握住商机;另一面是由集团公司对子公司､分公司实行目标考核制,确定利润分配制度｡由集团财务进行合理调配资金,实现利润分配,扶持资金短缺的子项目､子公司,实现资金有效合理调配和使用,避免出现资金使用的“真空”,从而能有力地配合经营决策,做出长远的利于集团公司发展的战略目标｡总的来说,实现集团内部的资金流动与优化配置,从而达到集团整体的资本结构最优化,降低资金成本和财务风险｡
2.加强监督,强化专业管理｡房地产集团财务管理在管理上实行“双重”领导思路,子公司财务管理人员由集团财务管理委派,受集团财务管理的领导｡同时,子公司财务人员为子公司经营服务,受子公司行政领导｡这样的双重身份可以防止子公司单方面领导的弊端,加强财务监督,实现集团财务管理精神的传达和执行｡
3.统一机制,辅助考评管理｡为了不断提高财务管理质量和水平,房地产集团财务管理设计符合自身特点的财务管理模式,建立有效的企业内部控制系统,确立财务业绩考评以及日常业务审计监督等｡同时,为加强各子公司或核算单位的财务交流,进行包括财务人员的调换､会计核算的互审等工作,这样就使子公司会计核算和财务管理更具透明度,避免舞弊的情形发生｡利用财务交流还能提高财务人员的业务技能,更好地为企业服务｡
二、房地产集团财务管理现存的主要问题
1.集团财务管理控制力不足,政出多门､各自为政,财务管理系统的统一和集中程度不足｡许多房地产企业各个项目公司的核算体系互不相同,财务软件和核算标准不统一,财务报表不一致,这就难以向管理者提供统一､具有可比性的财务信息｡尤其是一些对子公司没有股权控制关系或股权结构比较复杂的房地产集团,在财务体制和财务组织结构等方面往往定位不清､权力结构不明,致使企业集团对子公司的财务活动缺乏有力的监测､督导与控制,难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动,对成员企业就显得力不从心｡
2.集团财务管理集分权处理不当｡集团财务管理在我国的主要管理模式是“集权式”､“分权式”以及“集团总部指挥下的分散管理”三种｡集权式财务控制模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一,子公司没有财务决策权｡而分权式是指集团公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权,而将日常财务决策与管理权完全下放到子公司,子公司只需将一些决策结果提交母公司备案即可｡目前,由于缺乏统一明确的财务管理业务授权机制,不少房地产集团公司在财务上过多分权,下属企业各行其是,追求局部利益最大化而忽略了集团的整体利益｡
3.集团财务管理缺乏动态性｡从目前情况看,很多房地产集团公司财务管理缺乏动态成本管理和动态资金控制,对于各个工程项目建筑的前期预算和项目建设进行过程中资金流出等至关重要的环节,难于及时了解和获悉,事中的预算与经营业绩的子公司间比较也难以进行,事中控制流于空谈,对子公司成本控制与管理质量和水平的考核也就是空中楼阁了,没有实际意义｡至于事后分析,虽然基于年终考核的需要能取得一定的效果,得到一定的重视,但其有效性也颇受影响,集团控制效果不明显,事后分析并不能弥补已发生的成本,也不能挽回不必要的资金流出,这对财务管理来说是失败的｡
三、针对房地产集团财务管理若干问题的措施
1.明确产权,改善企业的资本结构,建立合理的法人治理管理机制｡产权关系是企业集团的基础,尽管母､子､分公司在经营范围､方式､规模上有所不同,利益分配上也有差异,但在资产经营的总体目标上,却具有不可分割的紧密性和整体性｡房地产集团公司要对子公司等成员企业进行有效的治理,确保财务战略与财务政策的贯彻实施,就必须以能够对子公司保持有效的控制权为前提｡要真正确立房地产集团财务管理的核心地位,实现对集团总体资源实施有效的配置,房地产企业集团必须从机制上､职责上､权限上及管理运作程序等方面,建立合理的法人治理管理机制,针对不同的企业类型及发展战略采取不同的持股方式｡通过对子公司及成员企业的控股或控制权,增强房地产集团财务管理的凝聚力与领导驾驭能力｡
2.妥善处理集团､子公司集权与分权的关系,建立恰当的财务管理模式｡一般而言,集团公司财务管理模式选择要考虑诸多因素,包括发展战略｡房地产集团公司采用何种财务管理模式也需要依据其财务战略而定,房地产集团公司对集团核心子公司,也就是房地产开发的经营活动实施高度的统一管理与控制,采用集权式财务管理模式;而对于非核心的成员企业,通常实行分权管理｡总之,房地产集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则｡在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法,根据形式与任务的变化,灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法,不拘泥于一种固定的模式和既定的范围,一切以更好地完成集团的目标任务,取得最佳经营效益为准则｡
3.创新财务管理方法,实现集团财务管理动态化｡房地产集团应建立起统一规范､严格有序的管理体系,对下属各公司的财务情况加强管理与监控,总部能够及时､充分地获得与下属单位相关的资金信息,使集团总部清晰准确地掌握下属各公司的经营状况,能够及时做出分析和决策,做出相关决策后,需将决策信息传达给下属单位并要求他们遵照执行,实现对子公司财务状况的动态管理｡然而,房地产集团内部支撑财务管理的信息系统实际上是一个结构复杂､纵横交错的体系,集团需要构建有效的信息平台来满足财务信息的快速传递,一个有效的双向信息传递体系在相当大的程度上影响着财务管理决策的正确性和执行的有效性｡因此,房地产集团公司应加强建立集中统一的财务核算管理平台和资金管理核算平台,为企业集团构建财务管理执行运作的框架｡同时,在管理各业务层面和资金层面为集团建立全方位的实时监控体系｡通过财务核算监控､预算执行监控､资金监控､指标监控等措施,保障了计划数据的有力执行｡
4.落实各部门费用指标,实现集团财务管理的管理职能｡房地产集团内部各个部门,销售部､研发部､设计部､项目部､技术部等每一个部门都会有大量的资金支出,每一项支出都会纳入集团及子公司的经营成本中,同时,还要预测工程形象进度和现场发生的一些不可预见的问题,这就需要与项目部和设计部进行沟通和及时跟进｡针对这些情形,房地产集团公司财务管理应实行费用指标分管｡变一个部门管理为多个部门管理,各项费用指标应由财务部门统一掌握､各部门分别管理,这样有利于调动各部门的积极性和增强责任感｡例如,财务费用由财务部门管理,销售费用由销售部门管理,将管理费用中的人员工资､奖金､加班加点工资等由人事部门负责,行政汽车使用费､资产维修费､办公等由行政办公室负责,差旅费､业务招待费可将指标下到各部门,分别控制使用各项费用指标的核定和分解,要以企业计划销售收入(或计划产值)为依据进行测算确定,要分别落实掌握各项指标的责任者,费用实行包干使用或承包经营责任制｡这样,原来由财务部门一家管理的收支账就转变成了各职能部门所关心的经营账,年终再由财务管理部门考核各承包部门费用的节超情况,再按一定比例给予奖罚｡
参考文献:
[1] 李晓梅.浅析房地产企业的财务风险管理[J].现代商业,2007,(2):15-17.
[2] 刘绍忠.我国房地产企业的财务风险管理研究[J].时代经贸:理论版,2006,(8):23-24.
[3] 徐淼.房地产企业财务风险分析及预警初探[J].会计之友(上),2006,(7):8-9.
[4] 任书芳.当前房地产企业财务现状及管理建议[J].时代金融,2006,(4):12-13.
[责任编辑姜野]
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-404806.htm
