房地产企业项目管理办公室的作用

来源:用户上传      作者: 张利杰 董晨燕

　　提要近年来，我国房地产行业取得了迅猛发展，然而房地产企业在进行多项目开发的同时，对多项目的管理也存在着许多问题。本文基于房地产开发企业工程项目管理中存在的问题，探讨组建PMO对我国房地产开发企业发展的意义。
　　关键词：PMO；工程项目管理；多项目管理；房地产企业
　　中图分类号：F270.7文献标识码：A
　　
　　一、引言
　　在国家对房地产业进行连续调控的形势下，我国房地产业已形成多个大型房地产集团逐鹿的格局。房地产集团以雄厚的资本为基础，充分运用强大的整合和营销能力，对多个项目进行综合开发，以知名的品牌形象，实行规模化经营，提高市场占有率，增强企业的市场竞争力，实现集团化的规模增长。集团企业为了实现既定的战略目标，需要同时开发多个不同的项目，不仅每个项目要实现投资、质量、进度和销售等要求，而且所有项目完成后才能实现企业最终的目标。多项目管理将面临众多单一项目管理技术无法解决的各类难题，例如市场政策的多变、成本压力、市场需求快速变化等问题，房地产企业要想在激烈的市场竞争中得以持续发展、做强做大，就必须提高企业范围内所有项目的整体管理水平，建立科学的企业项目管理体系，从企业层面战略地统筹所有项目。然而，我国房地产企业在进行多项目开发的同时，在多项目的管理上还存在许多的问题需要解决。
　　二、房地产集团企业工程项目管理现状
　　房地产企业中的大多数任务都以项目形式展开并实行项目管理，自从工程项目管理这种管理方法引入我国的30年来，经过不断地探讨研究、推广实践等多方面的努力，国内的工程项目管理水平得到了迅猛发展，并在房地产企业中得到了充分的应用。但与国外先进的工程项目管理技术相比，除了我们企业外部环境条件不成熟外，国内房地产企业多项目管理中普遍存在以下问题：
　　1、项目经理与职能经理之间的冲突。在房地产企业的项目管理过程中，项目经理与职能经理之间的冲突是最经常发生的现象，这也是有项目管理的企业中常发生的现象。项目经理经常抱怨自己的项目得不到职能经理的大力支持，不能获得足够的人员、技术支持。而职能经理也经常抱怨项目经理对自己的职能部门内员工的干扰太多。而且在遇到问题的时候，项目经理和职能经理也会互相推诿扯皮，推卸责任。同时，项目的员工往往会夹在项目与职能经理之间不知所措，不知道到底该听从谁的指挥。
　　2、对所出现的问题不能实时有效地进行解决。由于房地产开发项目的特殊性，我们很难根据现有的情况对未来做一个准确的推测，项目实施过程中出现计划与实际的偏离是正常的现象。问题的关键是，项目管理者能否及时发现这种偏离并采取控制手段，或者根据实际情况对原来计划做出合理修改。由于各方面制度以及管理人员素质等方面的原因，在多项目管理过程中，我们经常会发现项目实施偏离计划，但没有及时得到纠偏或改进的现象。最后，导致项目没有达到预期的目标甚至是得到一个失败的结局。
　　3、过分依赖规模扩张，缺乏企业标准体系。目前，我国大多数房地产开发企业都在进行着疯狂的规模扩张，然而，国内大多数房地产企业在进行规模扩张的同时，却在培养人才和建设高效的组织架构、制定项目管理工作的标准程序和体系上没给予足够的重视。
　　由于高素质的项目管理人员及高效率的团队是提供高智力、专业性技术管理服务的保证，是项目管理的核心因素，因此一个项目的开发成功与否往往与项目经理、项目管理团队能力挂钩。一个好的项目经理或团队，能开发出一个能取得巨大成功的楼盘，但换了另外一个项目经理或者团队，可能就达不到这种成就，这对于企业要扩大业务量、抢占市场份额以及持续发展是不利的。
　　另外，如果没有专门的部门对项目开发的过程、经验、教训进行整理、归纳和总结，并以此制定和完善企业的项目管理流程和体系，项目的经验将无法积累并形成企业的管理体系，一旦团队解散、人才跳槽，相关经验也就随之丢失，极不利于企业的长远发展和经验积累。
　　4、重视单个项目的成绩，忽略企业整体利益。在房地产多项目管理过程中，我们经常会看到不同项目之间对企业人、财、物等资源的争夺战。每个项目经理为了自己的项目能够顺利完成，都会使出浑身解数来争夺企业的资源，有时候哪怕是这种资源自己的项目暂时用不上，项目经理也会积极把资源争取到自己的项目中来。项目经理这种对资源的争夺，降低了企业资源利用效率，甚至会造成资源的浪费。这些行为严重阻碍了企业整体组织目标利益的实现。因此，个别项目的成功对于企业这个整体来说，并不是最优选择。企业需要在多个项目的协调和融合上花费很多精力，尤其是如何在项目之间分配资源。而目前房地产开发项目通常周期比较长，在不同的阶段需要投入不同的资源。为了充分发挥各种资源的效用，就必须根据各项目的特点及需求及时调度资金和人员，通过协调各项目的进度计划和资源调配，最终实现整个企业的效益最大化。在企业规模较小的情况下，项目的数量比较少，对项目之间协调的要求不是很高，企业领导者可以统帅全局，有效地进行协调和指挥。但随着项目数量的增加、规模的发展和地域的扩张，领导者对各项目的统筹管理就会显得力不从心。
　　三、PMO相关知识
　　项目管理办公室（PMO）起源于20世纪五十年代末至六十年代初。在早期，项目管理办公室的作用是对承包商进行管理，也是客户交流的中心，其作用主要是为项目制定系列的标准并对项目进行指导。而进入20世纪九十年代，当人们意识到项目的成功应该被提升到组织层面上来进行管理时，作为组织的常设机构―项目管理办公室就越来越多地承担起组织及项目管理的工作，将组织战略目标通过各个项目的执行来加以实现。
　　项目管理办公室是提升企业项目管理能力的核心部门，它根据业界公认的项目管理知识体系，制定出适合企业自身的项目管理流程、培养项目管理人力资源、建立项目管理信息系统、对具体项目提供管理指导、帮助组织开展多项目管理等，以此确保提高项目的成功率和有效贯彻执行企业的组织战略。
　　四、PMO对房地产开发企业的作用
　　人们对于PMO理论的研究以及其在实践中的应用仅仅只有大约十年的时间，因此，无论是这一组织单位的名称或者其所发挥的作用，在不同的行业、企业都有一定的差异。对于房地产开发企业而言，可以从以下两个层面去描述PMO对企业发展的作用。
　　1、对单个开发项目而言，PMO能够使各项目更加专业化地得以有效实施。PMO根据房地产开发中项目管理的特点，建立统一的标准、流程、模板和规范，并融入到公司的日常管理流程中，并根据实践经验不断完善和持续改进模板与流程，在提高企业的项目管理成熟度的同时，降低了项目经理或团队的能力对项目管理结果的影响，最大限度地保证了企业所提供服务的整体质量。
　　根据房地产企业标准化的管理流程和体系的特点，PMO可以确定高绩效项目经理或管理人员所需的知识、能力，从而使培训被调整为有针对性的、能满足企业文化与管理体系的标准化课程，为项目提供合适的项目经理和管理人员。
　　房地产开发项目具有涉及面广、专业性强、个性差异大和项目周期长等特点，而再优秀的项目管理人才也有局限性的一面，而PMO可以通过参与对公司各个项目的管理，总结和分享不同项目的经验，对已有项目的经验教训、历史数据进行归纳提炼，建立起常用的数据库和知识库，形成可再利用的资源，便于成功经验的复用，从而使项目更好地得以实施。
　　2、从公司层面来说，PMO能提升企业的整体绩效。由于PMO独立于各职能部门，可以进行跨部门的资源协调与配置，因此在人员、资金等方面，PMO可从企业整体角度出发，按照项目的优先级及资源的可用性进行综合调配，以实现企业的整体目标。另外，PMO还可以通过监控全部项目的实施，分析各项目的资源配置情况，及时进行资源的调配。
　　市场环境的复杂多变使得房地产项目开发管理活动日益复杂，离开项目部和职能部门的通力合作，任何项目都不能轻易获得成功。随着房地产开发企业的不断发展壮大，同时进行多个项目开发的情况越来越普遍。对职能部门之间、项目部与职能部门之间的协调水平的要求也随之迅速提高。在大多数的房地产企业里，人员管理、信息传递和绩效考评都是以部门/项目为单位的，部门/项目之间容易产生目标的不一致和工作的不协调，各项目的流程隐含在每个部门的功能体系里，被人为地分割成几块，成为片断式的任务流，任务间的脱节冲突和部门互相扯皮、推诿的现象屡见不鲜，从而影响整个企业的效益最大化。PMO可作为项目管理的信息中心，建立项目管理信息平台对各部门/项目的信息进行统一处理，保证职能经理和项目经理之间的有效沟通协调。
　　五、结语
　　PMO是企业内部项目管理的中心，是企业提高项目拓展、规划、施工管理、销售等方面能力的关键部门，是企业实现多项目管理与项目组管理的必需。房地产开发企业可以根据不同的需要建立不同形式的项目管理办公室，并且在不同的时期对项目管理办公室进行不同的优化和改进，使之成为企业标准化项目管理体系的建设者、企业内部的协调者、企业战略决策的支持者，使得企业能够在激烈的市场竞争中不断地发展壮大。
　　（作者单位：1.重庆大学建设管理与房地产学院；2.中国矿业大学力学与建筑工程学院）
　　
　　主要参考文献：
　　[1]哈罗德.科兹纳.杨爱华等译.项目管理――计划、进度和控制的系统方法[M].北京：电子工业出版社，2004.
　　[2]克劳福德J肯特.戴练译.项目管理办公室解决方案［M］.北京：电子工业出版社，2004.
　　[3]尹贻林，周培.PMO――企业多项目管理组织新形式[J].哈尔滨商业大学学报（社会科学版），2008.2.
　　[4]郭斌.企业如何应用PMO[J].项目管理技术，2004.5.

转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-406435.htm