基于公司治理下的预算行为研究
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作者: 王飞飞
提要本文首先分析提出:对全面预算管理尚存在很多认识与实务的盲区;中国企业的预算在其科学性与合理性方面有待改进;缺乏对预算执行进行跟踪调查和预算调整;预算执行过程中缺乏权限的划分与制衡;缺乏对预算激励的重视;其次基于公司治理的背景下,主要从预算权限划分与预算责任落实两个角度提出全面预算管理新思路。
关键词:全面预算;预算权限;预算责任
中图分类号:F27 文献标识码:A
预算管理产生于英国,发展于美国,首先应用于政府机构,后来逐渐应用到企业。一战后,美国一些企业管理者将预算引入企业管理,以此来计划、协调和控制企业的经济活动。1911年泰罗的“科学管理”学说促使企业预算管理理论进一步发展,使标准成本、差异分析等方法都成为预算管理中的常用方法。1922年麦金西出版《预算控制》一书,将预算管理理论及方法从控制的角度进行了详细介绍,标志着企业预算管理理论开始形成。
一、全面预算管理思考
全面预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动,预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。全面预算管理可以从不同的角度,按照不同的标准进行分类。以内容为标准,可以分为经营预算、财务预算和资本支出预算三大部分。然而,在全面预算管理的实施过程中出现了一些亟待解决的问题。
(一)对全面预算管理尚存在很多认识与实务的盲区。企业普遍编制了生产销售和费用预算,而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视,可见企业预算管理关注重点仍局限在生产经营领域,而对于投资这样的重大项目缺乏预算。一方面说明企业事前对全部资金的投向和期限结构的安排并没有进行合理预测和准备;另一方面也说明企业投资活动尚未形成规范的行为准则,既没有结合企业生产经营主营业务的安排,也缺乏事前的充分规划。
现在大量企业失败的原因都是不审慎的投资,正是因为投资缺乏从企业全局角度出发的事前安排,致使投资方向与主营业务失去互相支持,投资资金由于缺乏规划而大量占用且难以产生效益,形成周转不灵,最终出现投资损失。可见,投资活动的预算是中国企业目前的薄弱环节,也是中国企业预算管理亟须加强的领域。
(二)中国企业的预算在其科学性与合理性方面有待改进。目前,大部分企业已认同了全面预算应以市场为基础的观念,但仍有不少企业在编制预算时仍然侧重于内部生产,尤其是老工业基地企业。这使得预算管理不能适应瞬息变化的市场行情,在此基础上做出的生产与销售决策的正确性就受到很大限制。频繁的预算调整也盖因于此,从而严重冲击了预算的严肃性和有效性;另一方面我们可以看到,有些企业的生产、销售人员并不参加预算编制过程,这就进一步降低了预算的科学性,甚至有可能使预算因脱离实际而无法执行,即使预算不脱离实际,没有生产与销售等预算实际执行者参与制定的预算,在执行过程中会遇到更大的阻力。
(三)缺乏对预算执行进行跟踪调查和预算调整。预算应成为一个系统的过程,对它的编制、执行、控制和调整都应给予重视,忽略其中任意一个环节都将影响预算作用的发挥。然而,目前企业对编制预算还是较为重视的,大都设置了专门的预算机构参与预算编制,而在对预算的执行、控制和调整过程中,预算机构就很少参与,这说明企业对于预算的执行、控制和调整并未给予足够重视。这架空了预算控制的职能,也严重削弱了预算的激励作用。
(四)预算执行过程中缺乏权限的划分与制衡。预算编制、调整的权力不进行划分与制衡,预算将形同虚设。如果没有权力的划分与制衡,预算编制可能松弛,特别是如果对于预算调整权力不加以制衡,超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样开展,预算对实际行为的预控作用将严重受损。
(五)缺乏对预算激励作用的重视。中国企业开始注重预算的控制效果,包括事前、事中和事后的控制,但对预算的激励作用尚不够重视。目前,对于预算调整,企业认为对职工积极性并没有明显影响,这正是预算激励作用未能充分发挥的一种表现。然而,在现有的预算管理实务中,这种积极作用并没有得到发挥。这至少说明三个方面的问题:一是预算指标制定在科学性、合理性和可控性方面仍需改进;二是预算执行的奖惩不够明确或预算约束不严;三是企业对于预算工作、预算指标的宣传、沟通不足,职工对于自己的行为与指标的关系、对于完成指标与获得奖惩的认识不明确。
目前,无论是理论还是实务界都在强化预算管理的作用。预算管理首先是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理,它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实。因此,本文针对上述预算各方面的问题,主要基于公司治理的角度来分析预算行为。
二、公司治理下的全面预算管理新思路
基于公司治理背景下的预算管理首先是一种全方位的行为管理,它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实,因此本文主要从预算权限的划分、预算责任的落实两个方面来研究全面预算管理的新思路。
(一)合理的划分预算权限
1、设立强有力的预算管理机构。预算管理委员会是企业内涉及预算事项的最高权力机构,作为预算掌舵人,其不仅是全面预算管理的发动者,也是预算管理工作的推动者,责任重大。因此,能否建立一个强有力的预算管理团队,关系到整个预算工作的成败。本文建议由单位一把手直接负责,并吸纳各级部门主管参与,从源头上为解决预算权限行为问题提供组织保障。从设定预算目标、组织编制预算、监督预算实施、考评预算绩效到审批预算调整,预算管理委员会的作用应贯穿于始终,严格控制预算编制和执行过程,并加强制度建设。
2、认真贯彻预算指标的最终决定权。根据《公司法》的相关规定:制定公司的年度财务预算方案是公司董事会的职权,审议批准公司的年度财务预算方案是股东大会的职权,在中国企业,这种规范必须在预算实务中得到贯彻,尤其是在大企业各种关系复杂,多数是由总经理(经理)做出最终决定,因此中国企业应该认真贯彻预算指标的最终决定权,确保合理地划分预算的权限。
3、建立完备的信息管理系统。为减少预算执行中上下级之间的信息不对称,利用现代信息网络技术建立预算信息管理系统,实现预算编制信息、执行信息的上下级共享。对影响企业预算准确性和合理性的内外部关键信息进行汇总和筛选,对下级预算单位的预算历史数据进行分析和比较,剔除不可控和不可比因素,建立内部预算标杆;对外部类同企业相关信息进行收集和分析,建立外部预算标杆。
(二)确保预算责任落实
1、树立预算管理新理念。针对企业预算管理过程中存在的不确定性,为使企业预算合理反映生产经营活动的情况和所面临风险的影响,提高预算编制的可操作性和适用性,应树立“恰当的假定是预算的基点”的新理念,使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素基础上,确定预算编制的合理性范围。首先,对预算期内影响预算目标的各种内外部因素进行“敏感性分析”,找出影响最终预算结果的敏感因素;其次,要对关键因素的可能出现概率进行评价和分析,并以此为基础确定业务量范围,最后按可预见的多种业务量水平编制预算,使预算的不确定性如实反映并得以控制。
2、站在战略高度合理设计绩效考核体系。建立以企业战略发展目标为导向的全面预算管理体系,要求企业的业绩评价和奖惩机制做出相应调整。对预算执行情况的考核不应仅仅局限于对财务指标的考核,还应将非财务指标纳入预算绩效考核指标体系。管理层可以借助平衡计分卡理念分析影响企业战略目标实现和价值提升的关键财务因素和非财务因素,多方面、多角度地对部门预算执行情况做出综合考评,并在此基础上对相关部门和人员进行奖惩,以协调企业长期利益目标与短期利益目标的矛盾,更好地落实预算责任。
3、加强信息交流以营造和谐氛围。建立科学化的工作流程以及高效率的组织机构,以加强部门之间的沟通和交流,提高企业内部管理的透明化。当企业进行预算管理时,采用合理的手段加强上下级间的信息沟通是非常必要的,这或许需要通信网络和计算机信息处理技术的支持。当前的一些研究指出,落实预算责任的有效途径是加强反馈。在企业预算管理当中运用弹性预算的方法并有选择地就一些重要的差异进行细致的分析,明确原因,其实质正是上级管理者掌握更多的信息缩小与下级部门之间信息不对称的水平。
4、预算执行中应加强责任预算,责任落实到位。责任预算是全面预算管理责任的具体落实,具有明确目标、控制依据、考评标准等职能作用。划分责任中心、明确责任成本、制定相应的生产经营管理规章制度、理顺公司内部关系、对权力分配做出明确的规定,做到每个人都责任明确,责任分配清晰,责任落实到位,各负其责,对各自的责任做到心中有数。通过责任预算明确和规范人的行为,有利于实施有效的控制,收到理想的效果。
三、结论
预算的价值不在于预算本身的结果,而在于预算形成的过程;预算管理的实质不在于预算书的编制,而在于预算流程的有效运行。在公司治理的大背景下,预算首先被认为是一个全面管理的过程。因此,企业在预算中首先应该正确地认识预算,重视预算的编制、执行、控制和调整,合理划分预算的权限,认真落实预算的责任。
(作者单位:山东财政学院)
主要参考文献:
[1]谢东明.关于集团公司全面预算管理的探讨[J].财经研究,2006.2.
[2]梁莱歆.企业研发预算管理:现状・问题・出路[J].会计研究,2007.10.
[3]吴丽蓉.我国企业实施全面预算管理的有关问题探讨[J].财会研究,2008.20.
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