谈酒店“８０后”员工管理
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作者: 张 丽
提要随着时代的发展,“80后”已不可逆转地登上了职业舞台,其特有的种种思想、行为与酒店传统的管理理念、方式不断产生摩擦和碰撞,管理好“80后”员工成为酒店必须面临的新的挑战。
关键词:酒店;员工管理;“80后”
中图分类号:C93文献标识码:A
“8O后”这一概念最早是由少年作家恭小兵提出的,用来指1980～1989年出生的年轻作家,后被各个领域广泛借用,指代整个20世纪八十年代出生的年轻群体。“80后”是在中国的经济、政治、文化等各方面都发生重大变化的背景中成长起来的。由于成长环境的特殊性,“80后”在价值观、态度等方面与六七十年代员工有较大的差异,致使以前积累的各种管理方式方法均不奏效。因此,了解他们的成长背景、行为特点并进行针对性的管理,具有重要意义。
一、“80后”员工在酒店中的地位
总体而言,酒店从业人员较为年轻,年龄结构较为合理。员工平均年龄则保持在30岁左右。酒店中“80后”员工(21～30岁)最多,占36%;“70后”(31～40岁)占25%;“90后”占17%,“60后”占12%,“50后”最少,只占6%。通过调查南京、上海、长沙、广州四地的酒店企业,发现目前高居总经理、副总、总监等高层管理者职位的大都是六十年代人,占调研对象的近65%;位居部门经理之职的大都是“70后”员工,高达71.37%;居主管和领班职位的员工中,“80后”约占38.26%。目前,“80后”位居高层管理者的还是凤毛麟角,大部分还是处于普通员工或中基层管理者的地位。因此,整体看来,“80后”员工还是处于“60、70后”员工的领导之下。
二、酒店“80后”员工职场行为特点及成因分析
1、自我意识强烈,崇尚自由,不重视责任和使命。“80后”是在改革开放中成长起来的一代,大多数“80后”是独生子女,从小就备受父母、长辈的宠爱。因此,他们自尊心极强,不喜欢受到管理者的批评,不能忍受强迫式的指挥和命令;具有很强的自我意识,常以自我为中心,根据自己的喜好去判断、追求和决定取舍,而不考虑酒店的规章制度和整体利益;崇尚自由,而不喜受约束和限制。因此,在工作中比较随性任意,集体观念、纪律观念比较淡薄,团队合作意识差,喜欢单打独斗;工作中不善于控制自己的情绪,爱干就干,不爱干就走人,对酒店缺乏归属感和忠诚感。
2、价值取向务实化、多元化。“80后”是在我国改革开放和市场经济的环境中成长起来的,耳濡目染,他们的价值观具有很强的功利性,讲求实惠、看重眼前利益、追求物质利益和物质享受。因此,在工作过程中更加注重个人利益,只忠诚于自己的职业而不忠诚于企业,一旦感觉任职的酒店不能提供理想的工作岗位、待遇以及更好的发展平台,就会选择另谋高就。
此外,通常“80后”并不认为工作是生活的全部,金钱是唯一的财富。他们不希望因繁忙的工作而牺牲自己与亲友相聚的机会以及自己在休闲、爱好、社交、教育等方面的享受和追求。在他们心目中,健康、亲情是比金钱更重要的财富。因此,在择业时不仅仅看重工资待遇,对工作环境与氛围、个人发展空间等方面都会权衡比较,选择自己最喜欢的工作。
3、可塑性强,有创新精神,自我实现需求强烈。“80后”出生在和平但竞争激烈的社会环境中,社会、父母对他们的期望比较高,不遗余力地给他们提供最好的受教育条件,尤其随着电脑的普及和互联网的迅猛发展,给他们提供了更多的学习机会。所以,他们爱好广泛,知识面宽,接受新事物的能力极强,有开拓意识和创新精神;另一方面由于他们从小就面临激烈的人才竞争,所以普遍争强好胜,想出类拔萃。在工作中,他们热衷于富有挑战性的工作,渴望在酒店中有更多机会展示和提升自己的能力,追求自我实现,渴望自己的价值、成就得到上司、同事的认可。因此,相对于年长员工,他们工作更有激情,更愿意努力工作,愿意承担更大的风险。但是,部分“80后”又有些好高骛远,眼高手低,不愿从基层服务员做起,不愿意掌握基础技能与技巧,一心只想当管理者,喜欢按照自己的意愿一意孤行,有时甚至做出出格的行为。
4、敢于挑战权威和传统意识。由于在市场经济大环境中成长并从小在家“恃宠而骄”,平时又经常上网、阅读等,因此,自由、民主、平等的观念在他们的脑海中根深蒂固。他们敢于挑战权威和传统意识,只要他们认为是不合理的,就会反对和推翻。他们在酒店中等级观念不强,不会因为职务级别而尊重自己认为“无能”的上司;讲究公开、公平、公正;在分配制度、晋升制度上不太认同工作年限和级别,更强调个人贡献和付出;不迷信甚至有时会藐视权威,厌恶酒店金字塔形的等级制度,讨厌命令、指挥,更喜欢自由、民主、开放的沟通模式。
5、面临压力大,抗压能力差。“80后”员工面临着多方面的压力:一是经济压力,目前“80后”的工资水平普遍不高,但其消费欲望却非常迫切,消费欲望要远超过消费实力;二是是工作压力,现代社会知识更新速度加快,竞争越来越激烈,稍有落后就很容易被淘汰,他们需要一直不断地充电和学习以增强自身竞争力;三是家庭压力,“80后”员工已经或即将脱离自己的父母而组成自己的小家庭,同时“4+2+1”家庭模式留给大多数“80后”员工一个沉重的负担。整体来看,“80后”员工面临比父辈更大的压力;但另一方面,因为从小都是在父母的庇护下长大,没有经历过困难和挫折;现在独立走向社会,没有父母的庇护,自己必须面对和承担一切,就显得心
理脆弱,承受不了挫折和打击,常常会出现一些心理问题,甚至采取极端措施。
三、酒店“80后”员工管理对策研究
现在,“80后”员工已成为酒店不可或缺的一分子,因此酒店管理者显然不能再用以前的老思维管理这批新入职场的员工,需要通过改变管理方式去适应他们,重新制定灵活创新的管理策略。
1、严把招聘关,录用合适人才。酒店在招聘员工时应该遵循“最适”原则,不要求应聘者的技能最强、智商最高,而是态度要最适合于从事服务业。招聘来的员工应具备从事服务业的特质:如谦恭、快乐、正面、让人轻松愉快、容易相处、较容易被说服、个性比较安稳等。此外,还要确定他是否对这份工作感兴趣。对于兴趣不在酒店的员工坚决不予录用。
在招聘过程中,不应过度美化酒店形象,要实事求是向应聘者介绍相关岗位情况和福利待遇等问题,避免不切实际的许诺,防止新员工进入酒店后因心理落差过大,而造成离职。
2、充分理解和尊重“80后”,进行管理方式和管理风格的创新。由于“80后”员工年轻活泼,富有激情,思路开阔,喜欢沟通和交流,追求自我实现,这就要求酒店在管理风格和方式上要有所突破,达到既满足酒店需求又有利于员工发展和工作的要求。酒店管理者首先要充分理解、尊重他们,避免带着有色眼镜看人,消除对他们的误解,以宽容的心来看待他们的行为,用高期望给他们带来信心和动力;其次,应开放沟通,注意倾听“80后”声音。“80后”平等意识强烈,不畏权贵,主人翁意识浓厚。因此,酒店应营造开放的沟通环境,注意倾听其心声,经常征询他们的意见,鼓励他们提供合理化建议。可以充分利用一些新兴的电子沟通方式,如电子邮件、网上论坛(BBS)、博客等,建立E路建言沟通渠道和E刊工作坊,供“80后”在上面发表自己的看法和意见。也可召开一些非正式的座谈会,让“80后”员工与管理层直接交流对话;再次,实行参与管理。由于“80后”具有较强的自主性,不愿受制于物,且无法忍受上级的遥控指挥,他们更强调工作中的自我管理与引导。因此,酒店可采用淡化等级观念的虚拟团队、自我管理团队、无边界的跨部门小组等来塑造以快乐、年轻化为主的团队企业文化,让“80后”员工在团队中重塑个性、实现自我。这种参与管理方式可以使他们获得最大限度上的尊重,智慧也将得到最大限度的发挥;最后,实施赏识管理。“80后”员工注重自我感受,行事往往带有浓厚的情感色彩,有很强的自尊,渴望得到同事和上司的认同和赞赏。因此,酒店应改变传统的批评式的管理方式,实行赏识管理。酒店管理者要学会用一种欣赏的眼光去看待员工,灵活运用赏识的四个基本要素――赞扬、感激、尊敬和机会,对“80后”的出色成绩及时给予肯定和赞美,真心诚意地向他们道一声“谢谢”,在其遭遇失败和挫折时,给予必要的支持和鼓励,给他们提供一些新的机会,做到“容人之过,用人之长,记人之功,委之以任,待之以礼,施之以惠”,帮助他们树立自信心、不断成长、不断超越自我。
3、科学开展培训和教育工作,帮助他们进行职业生涯规划。“80后”员工有一颗积极向上的心,他们大都入行不久,渴望成功,追求自我实现,希望通过酒店的培训、教育实现自我增值和发展。首先,酒店应定期向他们传授国内外最新的服务理念、知识和技能,经常邀请名师、行家来店授课,开展专题讲座,如酒水菜肴知识、插花艺术、色彩服饰知识、室内装修设计、交流沟通技能等,来开阔视野,增强其核心竞争力,使他们感受到酒店对他们的重视与关心,从而对酒店产生归属感和忠诚感。酒店还可设立奖学金计划,在酒店工作达到规定年限(如3年)以上的员工,只要符合相关规定,都可以申请攻读更高学位,比如高中毕业的去读大学,大学毕业的去读硕士。酒店通过财力支持、承担学习费用,同时可规定学成后的服务期。这对“80后”员工会有很大的吸引力,既能提高员工素质,又能在酒店形成学习氛围,提高酒店竞争力。
此外,酒店管理者应该帮助“80后”进行职业生涯规划。酒店人力资源部门应帮助他们分析自己适合什么样的工作、什么样的岗位、什么样的职业发展通道。可通过轮岗的方式让他们去不同部门、不同岗位体验、感受,寻找自己的职业兴趣所在;并根据不同员工的性格、能力与理想等设计职业生涯发展通道,或专心于服务工作,或走向行政管理岗位。酒店可为他们有针对性地指定一位职业导师,这种一对一的辅导,不仅能使他们获得生活和工作上的细节关怀,而且有了更多的学习与发展机会,使他们产生被重视的感觉。
4、构建合理的薪酬体系。市场经济环境下成长的“80后”对物质财富有强烈需求,对个人利益的关切和敏感度远高于父辈。“80后”由于刚刚走上工作岗位,大部分处于生存需要阶段,因而对薪酬看得比较重;同时,他们也习惯以金钱来衡量和证明自己的能力与社会地位。因此,管理者必须构建一个公平合理的薪酬体系,才能对“80后”员工起到很好的鞭策和鼓励作用。酒店在薪酬体系中应淡化工龄、资历的影响,工资标准应跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩直接挂钩。薪酬设计要尽量做到内部公平、个人公平和程序公平。
5、进行员工压力管理。“80后”员工承受着巨大的压力,心理比较脆弱,因此对他们实施“减压”十分必要。酒店可提供具有竞争力的薪酬,缓解“80后”员工的经济压力;实施人性化管理,减轻其心理负担;还可实施“80后”员工帮助计划,通过专业人员对组织进行诊断和建议,对他们及其亲属提供专业指导、培训和咨询,帮助他们及其家庭成员解决心理和行为问题。
(作者单位:江苏食品职业技术学院)
主要参考文献:
[1]魏江.管理沟通:理念与技能[M].北京:科学出版社,2001.
[2]张雯.如何面对“80后”员工管理的挑战[J].合作经济与科技,2008.7.
[3]孟奕爽.星级酒店员工工作压力源的分析及应对[J].当代经济,2008.4.
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