战略管理会计的主要内容

来源:用户上传      作者: 李　佳

　　提要战略管理的兴起、高新技术的发展和日益激烈的市场竞争促进了战略管理会计的产生和发展。与传统管理会计相比，战略管理会计具有不同的特点和内容。对于战略管理会计的内容，至今没有形成定论。本文从战略环境分析、战略目标制定、战略成本管理、经营投资决策、人力资源管理、风险管理和战略性业绩评价等七个方面阐述战略管理会计的主要内容。
　　关键词：战略管理；战略管理会计；战略环境；战略目标；战略成本管理
　　中图分类号：F23文献标识码：A
　　
　　战略管理会计（简称SMA）是在当今企业经营环境复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下，为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新管理会计信息系统。战略管理会计是为企业“战略管理”服务的会计，它从战略的高度，围绕企业、顾客和竞争对手组成“战略三角”，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也对企业的内部信息进行战略审视，帮助企业领导了解情况，进行战略思考，进而据以进行战略的制定和实施，借以最大限度地促进企业“价值链”的改善，保持并不断创新其长期竞争优势，以促进企业长期健康地向前发展。与传统管理会计相比，战略管理会计具有外向性、长期性、全面性、动态性、灵活性、应变性等特点。对于战略管理会计的内容，至今没有形成定论，在此仅就其主要内容进行介绍。
　　
　　一、战略环境分析
　　
　　环境对企业发生双重的影响，一方面为企业的发展提供机遇；另一方面又制约着企业的经营活动，甚至会带来风险。企业必须对环境的影响做出迅速反应。企业战略的制定及实施的会计信息，不仅包括企业内部信息，而且还包括与外部环境相关的信息。战略管理会计对诸如经济因素、社会文化人口因素、政治法律因素、技术因素、竞争因素等相关的信息进行搜集、整理，其目的在于使企业能够根据环境的变化制定新的发展战略，使企业的发展战略能够建立在科学的基础上。
　　
　　二、战略目标的制定
　　
　　战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围的目标。竞争战略目标主要研究产品和服务在市场上竞争的目标，需要回答以下几个基本问题：企业应在哪些市场竞争？要与那些产品竞争？如何实现可持续竞争优势？其竞争目标是成本领先还是差异化？是保持较高的竞争地位还是可持续的竞争优势？职能战略目标所要明确的是，在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部与内部搜集各种信息，提供各种可行的战略目标供高层管理者选择。
　　
　　三、战略成本管理
　　
　　成本管理是战略管理会计关注的焦点，它是对一个投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。战略成本管理主要从战略的角度来研究影响成本的各个环节，通过价值链分析、竞争对手分析和成本动因分析等方法，进一步找出降低成本的途径。最终实现以相等的成本提供较高的顾客价值或以较低的成本提供相同的顾客价值这一长远目标，逐渐培养企业核心竞争力。
　　1、战略成本管理的基本范围是对整个经济寿命周期成本的管理。所谓寿命周期成本由狭义和广义两种，狭义的寿命周期成本是指在企业内部及其关联方发生的由生产者负担的成本，具体是指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中产生的成本；广义的寿命周期成本还包括消费者购后发生的使用成本、废弃成本等。战略管理会计的立足点应是广义的寿命周期成本，这是由战略管理会计的外向性所决定的。其次，未来的经济时代是一个用户至上、充满个性化的时代。生产上的突出特点是多品种、少批量和随机性，以满足日趋个性化的市场需要。因此，一切以用户的需要为准绳，将是战略管理会计的又一个重心。
　　2、战略成本管理是全员、全面、全过程管理的统一，是技术与经济的统一。成本是在产品的整个寿命周期内逐步形成的，它具有全员、全面、全过程的特性，即每一个员工都是成本产生的能动因子，企业的每一个环节、每一个方面都在形成成本，企业的整个生产经营过程都是成本产生的载体。不同的是战略成本管理部门是以不断变动的数字形式来反映企业的成本运动情况，全体企业员工、各个生产经营环节是以物流运动的形式来间接反映成本运动。但成本运动是第二性的东西，是物流运动的价值反映，因此，成本控制的主体应是企业全体员工，其落脚点是每个生产经营环节，战略成本管理部门则起着反映、协调、揭示的作用，但这种反映、协调、揭示应侧重于事前和事中。其次，在全员、全面、全过程的管理中，经营管理人员尤其是战略成本管理人员和设计开发人员必须紧密配合。因为，如果设计开发人员了解了产品寿命周期的全过程，了解了自己设计的每个功能可能对企业的生产、销售、使用带来的经济影响，他就会自觉地在功能性与经济性之间做出最优的选择，从而有可能设计出不仅用户满意也适合企业经营能力、能给企业带来最大利益的产品来。因此，战略成本管理注重对产品整个寿命周期进行目标成本管理，并实行成本规划和产品设计的一体化管理，以便从根本上降低成本，实现技术与经济的最佳结合。（表1）
　　战略成本管理的内容十分丰富，通过戴尔公司的案例可以对其进行更直观的了解，但没有一个公司的成本管理可以涵盖战略成本管理的各个方面，此处的案例也只是体现了战略成本思想的几个方面，但也足以给人启示。
　　案例：戴尔公司采用成本领先战略。为了获取成本优势，实现战略成本管理目标，戴尔公司建立起高效率的供应链。在供应链体系中，戴尔公司通过尽可能消除所有“不增加价值的作业”同时对“可增加价值的作业”尽可能提高其运作效率，并减少其资源的占用和消耗，借以达到最大限度地优化“价值链”，使企业在开源节流方面取得了强于对手的优势。目前，戴尔公司全球的每一个工厂的每一条生产线，一般情况下包括手头正在进行的作业在内，物料库存量只保存相当于大约5个或6个小时的出货量。以戴尔中国公司为例，供应商所在的厦门象屿保税区距离戴尔厂区仅10分钟路程，供应商可随时供货。这不但加快了工厂的运行周期，而且减少了库存空间并可代之以更多的生产线。戴尔公司之所以能够如此精确地安排准点生产，是因为它拥有一个组织严密的供应链网络。DELL公司高级副总裁迪克・亨特指出：“优异的财务业绩源于DELL公司效率超乎寻常的供应链。”物料成本在公司的运营收入中大约占74%，这笔费用中只需下降0.1%，其效果就远大于提高劳动生产率10%，供应链中信息共享使得供应商已被真正纳入戴尔公司的经营体系之中，适时供应最大限度地降低了原料库存，这点在IT行业非常关键，原因在于物料成本每周下降大约1%。
　　按单生产使戴尔公司实现了“零库存”的目标。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本，特别是计算机产品技术更新迅速，价格波动频繁，库存成本因此被称为PC行业最大的“隐形杀手”。戴尔公司的库存量之低是业内闻名的。目前，戴尔公司的库存相当于天约五天的出货量，而其竞争对手的库存量则相当于30天、45天，甚至90天的出货量。如前所述，IT业物料成本每周下降大约1%，反映到产品的底价上，戴尔公司拥有至少3%的物料成本优势。
　　戴尔公司按单生产的模式，都以顾客的需求来调整产品的结构，组织生产过程，达到给顾客满意的生产系统。DELL产品均是按照顾客需求定制而成，从接到订单到成品装上车，平均只需36个小时。戴尔公司利用先进的计算技术、便捷的现代通信手段和蓬勃发展的互联网络，使大规模定制生产得以完美实现。通过计算机控制的生产设备使工厂比较容易地快速调整装配线，条形码扫描仪使技术人员能够跟踪每一个零部件和产品，数据库现有的数万亿字节的信息使数字打印机可即刻改变不同产品的包装说明，先进的后勤和供货渠道管理服务使其在密切协调制造和销售的同时还保证了较低的成本。先进的生产方式最大限度地满足了顾客个性化需求，由此带来了顾客满意度和忠诚度的不断提高。

　　
　　四、经营投资决策
　　
　　战略管理会计为企业战略提供各种相关、可靠信息，因此它在提供与经营投资决策有关的信息过程中，应克服传统管理会计所存在的短期性和简单化的缺陷。它应以战略的眼光提供全局性和长远性与决策相关的有用信息。
　　1、战略管理会计在经营决策方面摒弃建立在划分变动成本与固定成本基础上的量―本―利分析模式，采用长期量―本―利分析模式，以企业的产品成本、收入、销量呈非线性关系，在固定成本变动及产销量不平衡等客观条件下，研究量―本―利之间的关系。
　　2、长期投资决策方面，应突破两个传统投资决策模型中的假定：资本投入集中在建设期内，项目经营期不追加投资；流动资金起初一次垫付，期末一次收回。战略管理会计以现实的现金流量为基础，更能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用信息。
　　
　　五、人力资源管理
　　
　　包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采取一定方法来确认和计量人力资源的价值成本，进行人力资源的投资分析。其中，重要的一点是公司的组织结构。以戴尔公司为例，扁平化的组织结构缩短了其高层管理者和顾客之间的距离，从而得以直接快速地把握顾客的体验和感受。此外，它还能为内部组织成员的自我完善提供发展空间和支持条件，能较好地满足人本主义管理的组织要求，顺应了当今企业管理发展大潮的需要。“戴尔公司最大的威胁并不是任何竞争对手，员工才是我们最大的威胁与资产”，迈克尔・戴尔认为优秀的人才与学习能力可以为企业创造出无价的竞争优势。秉承“直接模式”的坚定信念，戴尔公司寻求的是“未来型”人才，不光是看应聘者是否具备填补“空缺”的才能，而是根据他们成长与发展的潜力来决定。此外，以股票期权的方式对员工进行奖励也积极地将员工人利益同公司的长远发展联系在一起，更增强了员工“加入戴尔，就参与了一项很伟大、很特别的事业”的自豪感。
　　
　　
　　六、风险管理
　　
　　市场充满了风险，企业也就随时面临风险。风险与报酬一般情况下是成正比的，即风险越大报酬也越多。但当风险增加到一定程度，就会威胁到企业的生存。因此，战略管理会计应高瞻远瞩地把握各种潜在机会，回避可能的风险，包括从事多种经营导致的风险、由于行业产业结构发生变化导致的风险、由于客户或供应商过于集中而导致的风险、由于流动性差导致的风险等，以便从战略角度最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。
　　
　　七、战略性业绩评价
　　
　　从战略管理的角度看，业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化，并且有效地引导管理者的行为。传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩，存在一定的缺陷：投资报酬率以一定期间的会计收益为基础计算，作为考核指标极易导致决策者的短期行为；投资报酬率只是对结果的考评，难以实现对过程的控制。实际上，企业利润是否稳定，很大程度取决于企业的相对竞争地位。战略管理会计将战略思想贯穿于企业的业绩评价之中，通过对竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略性业绩评价以保持企业的长期竞争优势。
　　实践证明，面向知识经济时代的企业，仅仅依靠传统管理会计已大大落后于时代潮流。因而需要审时度势，使管理会计站在战略的高度，面对全球以取得竞争优势为主要目标来分析和探讨问题。战略管理会计是传统管理会计发展而来的，前者克服了后者的一些缺陷，是后者的补充与延伸。它们两者：一个是战略，一个是战术，相辅相成，缺一不可。战略管理会计是市场经济的产物，随着我国市场经济体制改革的深入，它必将具有更加广阔的应用前景和发展空间。
　　（作者单位：天津市第一中心医院）
　　
　　参考文献：
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　　［6］戚啸艳.试论企业战略管理与战略管理会计，经济师，1998.12.

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