海外石油项目人力资源管理

来源:用户上传      作者: 张明涛　姜　波

　　提要本文结合海外石油项目特点以及一般项目人力资源管理分析，着重指出海外石油项目经理的素质要求，然后分别从项目组织规划、人员获取、薪酬制度以及团队凝聚力建设等四个方面提出自己的一些见解。
　　
　　一、项目人力资源管理认识几个误区
　　
　　面对日益变得重要的项目人力资源管理，在我国项目管理中还存在着很多问题。从目前企业工程项目部人力资源管理的现状分析，存在着诸如整体功能松散、潜力挖掘不够以及人才增长缓慢等诸多问题，从项目管理层面来分析，认识上的误区是造成项目人力资源管理效率低下、缺乏开发力度的直接原因。
　　对于项目经理在项目人力资源管理中是最重要的一环，目前我国项目经理在人员管理中主要存在四种误区。误区之一：以雇主自居。一些项目经理认为，我才是老板，其他人都是打工的，只要让他干什么他就干什么即可。误区之二：金钱万能。一些项目经理错误地认为，到项目的人都是为了挣钱而来，只要肯出钱，再多的人员，再紧缺的人才都可以找到。误区之三：只要把人招来就可发挥作用。一些项目经理认为，自己挑选的都是人才，自己拍板招聘的队伍都是优秀队伍，他们什么工作都应该干好。因而，对项目部人员、队伍不注意重新认识，对项目全体人员不知道继续教育和培训，对人员的使用随意安排，对人员的成就不注意发现和鼓励，对一些确有专长的人员的不适当行为不注意适当约束，对一些专业技术人员的成长不懂得保护扶植。误区之四：以能力为唯一标准。一些项目经理认为，项目部不是养闲人的地方，个个都得是“能干”的。在这样的思想支配下，他们往往只看到员工个人能力的大小，而忽略人的道德品格。
　　
　　二、对海外石油项目经理的要求
　　
　　项目管理的实践证明，并不是任何人都可以作合格的项目经理，也更不是任何项目经理都可以作合格的国际化项目经理。国际化的特殊要求是，一个合格的国际化项目经理应该具有以下的素质和能力：
　　1、良好的爱国品质。项目经理必须怀揣爱国的赤诚之心，不做有损国家利益的事情，必须对社会的安全、文明、进步和经济发展负有道德责任，必须坚守不挖公填私、以权谋私、贪赃枉法、偷工减料。
　　2、全面的业务素质。业务素质是各种能力的综合，这些能力包括核心能力、必要能力和增效能力三个层次。其中，核心能力是创新能力；必要能力是决策能力、组织能力和指挥能力；增效能力是控制能力和协调能力。
　　3、具有国际项目管理专业资质认证的职业资格证书。国际上许多项目管理专业组织都推出了各自的项目管理专业资质认证体系，如美国的PMP、英国的APMP、国际项目管理协会推出的IPMP等。
　　4、丰富的项目管理经验。项目管理的理论方法是科学，理论方法应用于实践是艺术。国际化的项目经理要有丰富的管理艺术，当然，知识背景和工作经验是前提。通过不断的项目和项目管理实践，项目经理会不断增加对项目和项目管理的悟性。
　　5、良好的心理素质和适应能力。项目最大的特点就是不确定性，项目经理面对的是一次性的组织，人员及未来的不确定性使得项目经理不得不承受巨大的心理压力。对于国外项目来说，还要面对一系列不断变化的国际政治环境和自然环境，这就要求海外项目经理有良好的身体适应性和环境适应性。
　　
　　三、海外石油项目人力资源管理特点
　　
　　1、海外石油项目组织规划。由独立的项目管理组来负责海上油气田开发项目的管理工作，是国际石油公司的通常作法。但由于种种原因，我国一些海外石油项目，曾一度采用矩阵制的项目管理组织形式。（图1）
　　
　　实践证明，采用这种组织形式，项目经理对项目的费用和进度都难以实施有效的控制，往往导致项目预算的增加。
　　应该指出，对于项目组织的选择，要符合项目生命周期各个特点，对于项目人员数目需求不同，要求的组织形式也就不同。在项目启动和规划阶段所需人员较少，专业人员相对较多，在这一阶段可以采取均衡矩阵组织形式，项目经理在其中负责人员协调，由于人员较少，不必需要太多的精力。
　　在项目实施阶段，所需人员增加，现场问题也在不断增加，在此阶段，可以采取独立项目组织式。独立的项目管理组是一个装备齐全的组织，负责项目的全部工作。其优点为：
　　（１）项目经理拥有充足的权利；
　　（２）项目组成员只向一个上司负责；
　　（３）联系线路短，可以迅速做出决策，提高工作效率；
　　（４）项目组成员的自豪感、士气和信誉都很高。
　　这种组织形式的主要缺点是：资源重复配置，设备和人员都不能跨部门共享；项目组成员缺乏安全感，项目结束后的工作安排问题成为他们最大的后顾之忧。但是，对于海外石油项目来说，由于项目时间长，一般都持续10年左右。这可以使得项目组成员在一定程度上对项目充满信心，对于自己的工作安全感以及项目结束后的工作安排问题的关注会有所下降，从而克服了独立项目组织形式的最主要缺点。因此，对于海外石油项目来说，在项目实施阶段采取此种项目组织形式是符合项目特点的。而对于项目结束阶段，项目大多数工作基本完成，人员相对来说又变得比较少，结构相对简单，主要工作不在现场，可以采取弱矩阵组织形式，不用靠行政指派，而是依靠个人魅力对组织进行整合，协调完成最后的工作。（图2）
　　
　　２、海外石油项目人员获得。对于项目执行人员在目前的国际潮流来看，最主要的就是要实行雇员本地化，通过培训国外员工来满足项目需要。员工本地化和国际化工作要从人力资源管理与开发的基础做起。一是统一思想，树立本地化和国际化理念。在雇员本地化、国际化方面，要向项目组成员传递“尺有所短，寸有所长，不分国籍，不分岗位，人人都是人才”的理念；对项目组基层干部提出“不做好员工本地化和国际化工作的干部，就不是一名合格的基层干部”的要求。二是对于当地员工要严格招聘，甄选高素质人才。三是加强培训，提高外籍员工的业务素质。对外籍员工开展强有力的培训，是这支人才队伍培养的重中之重。四是加强沟通，互相尊重，增强外籍员工的归属感。为加强信息沟通，可以为外籍员工建立邮箱，中英文同步更新公司网站内容，使外籍员工和中方员工一样，能够及时掌握公司信息。同时还可以通过岗位竞聘，使一些外籍员工走上项目经理、工程师岗位。
　　当然，国外员工招聘还要充分考虑人员成本问题，对于所在国人员成本较高以及人员素质较低等情况，要充分考虑国外人员和国内人员的性价比问题，做到既能够为项目招聘到合适的人员，又能保证人员成本的合理化。
　　3、海外石油项目薪酬激励机制。建立与国际接轨的薪酬激励机制，是确保国际石油工程项目效益最大化的关键环节。薪酬制度与国际接轨需要从两个层面考虑：
　　在管理层薪酬激励方面，对境外地区公司、专业工程公司、分公司和项目部的经理实行年薪制，年薪制的标准按经营业绩实行差异化分配。对境外地区公司、专业工程公司主要考核国际收入、国际石油工程项目利润、国际市场开发工作量、成本控制、应收账款回收率等指标，年终经油田考核，完成经营业绩指标，兑现年薪，每有一项指标完不成，按未完成的一定比例扣减年薪；对分公司和项目部主要考核产值、工程利润、市场开发新签合同额、贸易额、贸易利润、费用、HSE等指标，对指标超欠情况制定奖惩政策，严格兑现，加大各级经理人的责任，确保国际石油工程项目经营目标的实现。
　　在国内员工薪酬分配方面，油田借鉴国外石油公司的薪酬标准，对涉外各个岗位的人员薪酬应做出详细的规定，对钻井、修井、物探等8种境外施工队伍65个岗位的岗位名称、资历要求、工作经历、须达到的技能、须取得的证书、须具备的能力等进行规范，根据岗位的不同和贡献的大小，拉大分配差距，使国外工作人员的岗位薪酬标准与中等发展中国家同类岗位薪酬标准大体相当，体现与国际市场劳动力价位接轨的原则，为涉外施工队伍的规范化建设打下良好的基础。
　　对于国外员工，要充分考虑所在国的劳务制度，既要符合国外的劳务法规，又要充分考虑到其对项目的贡献，做到报酬和贡献相符。对于贡献大的国外员工也要采取奖金制，做到多劳多得，以能够充分调动他们的积极性，让他们以项目的成功为荣。
　　4、海外项目团队凝聚力建设。一个具有凝聚力、创新力以及号召力的管理团队是项目成功的关键。在海外项目中，项目管理层在这一方面的任务会相对较重，因为项目执行地远离我国，项目人员在异国他乡会有很多不适应，这就要求项目经理不仅要关注项目人员的工作情况，更要关注他们的生活状况。及时了解工作人员心理状况，可以通过谈心或者组织一些团队内部的晚会，来缓解他们的思乡和寂寞情绪，以便可以激发他们的工作热情，增强团队凝聚力。
　　对于国外项目雇员，项目经理要充分了解他们的民俗民风和生活习惯，在他们的民族节日里，可以送他们一些礼物或者组织一些活动，一方面可以增强他们对于项目的认同感，另一方面也可以增加国外人员和国内人员的联系等等。
　　
　　四、结论
　　
　　随着石油战略地位的不断提升，以及国内经济的快速发展导致我国的石油消耗量日益增长。进口量持续增长和国际石油上游市场逐渐开放使我国的石油企业有机会而且有必要参与国际石油市场的开发。从而实现立足国内，发展海外，达到利用国内外“两种资源，两种资金，两个市场”的目的。本文通过对海外石油项目特点及项目人力资源管理要求的分析，提出了适合于海外石油项目的人力资源管理模式，着重分析了海外石油项目的组织规划、人员获取、薪酬制度以及团队凝聚力建设等四个方面，以期对我国石油企业的海外项目有所启示。

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