谈工程项目管理
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作者: 董化瑞
工程项目是指为达到预期的目标，投入一定量的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序，从而形成固定资产的一次性事业。它具有目标的明确性和约束性、建设的一次性和不可逆性、管理的风险性和复杂性等特点。建筑施工企业进行的施工项目管理是指从组织和管理的角度采取措施，通过费用控制、时间控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织协调等手段，确保项目总体目标最优地实现。
一、目标管理是工程项目管理的核心
一般来说，目标管理就是将企业的目的和任务转化为目标，企业主管人员通过目标对下级进行组织管理，并以此保证总目标的实现。我国目前许多项目管理人员在上场前只知道工程的投资和工期，对项目管理的总体目标和具体目标，要么不明确，要么没有保证措施，导致施工过程中顾此失彼、协调不利、工作效率低下。
既然项目是在一定约束条件下具有特定目标的一次性任务，那么对工程项目进行目标管理就显得非常必要，如果在某一领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视，就很容易形成风险，进而对项目的效益造成损失。如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，项目越大，人员越多，发生冲突和浪费的可能性就越大。如果以目标作为各项管理活动的指南，以目标来形成组织的向心力和综合力，以目标来激励和调动组织成员的积极性，目标管理就形成了一个全员参与、全过程管理、全面负责、全方位落实的管理体系，不但可以避免冲突和浪费，少走弯路，提高员工的积极性，还可以提高组织的应变能力和协同效应，从而提高工作效率，达到提高经济效益的目的。
二、风险管理是工程项目管理的关键
风险管理就是人们对潜在的意外损失进行辨识、评估，并根据具体情况采取相应措施进行处置，防患于未然，或是在无可回避时寻求切实可行的补救措施，使意外损失降到最小程度。工程项目风险管理是对一个项目可能出现的风险从主观上重视，客观上采取措施，实现工期、质量、安全的控制，并实现经济目标。风险管理的目标是选择最经济和有效的方法使风险成本最小，其本质就是要化险为夷，甚至获得巨大效益。
建筑产品的生产具有高风险性，高风险增加了管理的难度，但同时风险也是与机会并存，与利润同在的。有经济学家说利润就是对风险的补偿，只有不求利润才有可能回避风险。所以，企业要发展，就要正视风险，认真研究风险，弄清风险的存在和种类，分析其发生的可能性及其与产品的利害关系，建立风险管理体系，从而达到能利用则利用、不能利用则回避、防范和转移的目的，提高企业经济效益。只是在目前我国的许多项目管理中，人们只把风险看成一种意外来被动接受，在发生以后才去补救，没意识到对风险可以进行事前管理和控制。
建筑工程项目投资规模大、工期长、潜伏的风险因素很多，如果对风险认识不足，就会使本不该亏的项目亏得一塌糊涂。所以，我们要了解在履约的过程中常见的风险潜伏于哪些方面：
（1）合同。合同条款本身不完整、不全面或带有歧视，以及业主单方提出带有约束的苛刻条件的条款会带来风险。
（2）工程管理。面对大型而复杂的工程，工序错综复杂，地质、水文及自然条件常发生意外变化，或参与施工的分包单位太多，交叉衔接不好协调等，都会使总承包商面临很多风险。
（3）材料采购供应管理。如果材料管理人员不能掌握准确的价格信息和可靠的货源，缺乏科学的材料采购、供应管理能力，对物价变化趋势缺乏预见，其可能遭受的损失是巨大的。
（4）物价上涨与价格调整。物价上涨风险是最常遇到的风险，发展中国家尤其突出。
（5）监理工程师。如果监理工程师不能公正地处理合同中的有关问题，对承包商来说将会遭受许多不应有的损失。
（6）分包。对外分包时可能会出现分包商违约，或分包商过多，引起干扰和连锁反应，或对分包商组织协调不利等。相反，本身作为分包商承揽分包工程，遇到总承包商盲目压价，转嫁合同风险或提出各类不合理的苛刻条件要求分包商接受等。
（7）业主支付能力差。如业主找借口拖延签发变更令而使新增项目得不到支付，或在工程末期拖延支付最终结算工程款与返还保留金等。
（8）替代责任。由于承包商的活动不是孤立的，离不开他人的合作，而合作者是以承包商的名义活动或为其利益服务。因此，承包商还必须对以其名义活动或为其服务的人的行为承担责任。
按风险管理的要求，风险一旦变成损失，首先要考虑如何减损，索赔就是最有效的办法。工程索赔通常是指在履行合同过程中，合同当事人一方因非自身因素或对方不履行、或未能正确履行合同而受到权利损害时，通过一定程序向对方提出经济或时间补偿的要求。索赔是一种保护自己、维护自己正当权益、避免或减少损失的手段。由于索赔工作实质上是承包商和业主在分担工程风险方面进行重新分配，直接涉及到双方的经济利益，所以工程索赔也是提高经济效益的重要有效手段。许多工程项目通过成功的索赔能使工程收入得到极大提高，有些工程索赔额甚至超过了工程合同额本身。索赔管理以其本身花费小、经济效果明显而越来越受到高度重视。
三、成本费用是工程项目管理的重点
成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。工程成本则是在施工生产过程中发生的各种耗费。费用是企业为销售商品、提供劳务等日常活动所发生的经济利益的流出。成本费用管理指为实现企业各部门、各单位管理者的成本责任，提高管理者的成本意识，制定成本目标，并通过一系列活动提高成本效率的工作。说到影响成本的因素，我们首先想到的是工费、料费、机械使用费，以及间接费、管理费等，这些是成本费用的构成要素，对成本费用有着直接的影响。除此之外，其它影响因素，还有技术方案的优化程度、工程质量、工期和项目管理水平，这些也是我们进行成本管理不容忽视的因素，有时这些影响因素比成本费用的构成要素对经济效益的影响更大。因此，项目成本管理是在保证满足工程质量、合同工期要求的前提下，对项目施工过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学管理活动，它主要通过技术（如施工方案优选）、经济（如成本核算）和管理（如施工组织管理）活动达到预定目标，实现盈利的目的。项目成本管理贯穿于项目施工的全过程和各个方面，从项目中标开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收的每个环节。
过去只强调降低成本，现代成本管理强调提高成本效率，从成本效率=收益÷成本的关系可以看出，提高成本效率有五个途径：一是成本下降收益提高；二是成本不变收益提高；三是成本收益均提高，而收益提高幅度更大；四是成本下降收益不变；五是成本收益均下降，但成本下降幅度更大。成本管理不排除为了降低成本而对成本费用进行控制，但不能一味地强调降低成本的绝对值，在控制成本绝对值的同时，还要考虑成本与收益的比值问题，处理好了，成本小提高，收益大提高，企业形成良性循环；处理不好，成本小下降，收益大下降，企业形成恶性循环。比如，质量与成本之间、工期与成本之间的关系，都要求找到成本与收益的最佳比值。一味减少质量保障成本的投入，质量就会降低，结果导致故障成本随之加大，经济效益并没有提高，可能还会因损失过大而降低；同样，要压缩工期，会使间接费随施工期限的缩短而减少，但又会增加直接费用的开支，经济效益同样也不会提高。再比如，优化技术方案，不同的技术方案决定不同的施工成本，能改变原设计方案使之达到最优，有时就会出现既减少成本又提高收益的最佳效果。
通过以上论述，我们可以看出项目管理水平的高低直接影响着项目的盈利水平，也直接影响整个企业的经济效益。项目是企业创效的源泉，是企业发展的基础，因而企业一定要加强项目管理。
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