对中国企业定制营销模式的研究

来源:用户上传      作者: 苏 默 王彦梅

　　一、大规模定制是个性化需求与规模经济相统一的一种商业模式
　　今天，随着“个性消费时代”的来临，市场竞争的日益加剧，企业竞争的焦点也就成为企业对消费者的争夺。于是，企业必须不断与顾客进行一对一的信息交流，满足“一个人的市场”成为企业追求产品最大差异化的目标。但是当企业将市场细分到每一个人的时候还能具有规模效益吗？
　　我们首先对老福特的“规模化生产方式”进行分析，它是通过对劳动者的高度分工和高水平的流水线设备生产出标准化的产品，大规模生产的低成本、高效率为企业带来了巨大的经济效益。随着市场条件发生了从卖方市场到买方市场的转变，用户需求出现多样化，产品生命周期缩短，加上国际经济一体化进程加快，他们要求企业提供能够满足其个性化需求的多样化产品，为消费者提供具有独特设计品味、品质优秀、价格又相对合理的产品与服务成为企业生产经营的目标。但是，由于这种以顾客个性化需求为核心的个性化定制很难实现规模化生产，很难降低生产成本，又可能延长供货时间，因此无法实现规模效益。如何在个性化与规模化之间找到合适的平衡点就成为了企业生产经营的关键。1970年，美国学者阿尔文?托夫（AlvinToffler）在《未来的冲击》一书中首先提出的大规模定制生产模式的设想，随后，戴维斯（S.Davis）于1987年在也提出“MassCustomization”即大规模定制的概念：大规模定制是指提供为每一个客户设计个性化产品和服务的能力，通过高度敏捷的过程、柔性的整合，以大量生产低成本的方式为客户提供量身定做的个性化产品。可见，大规模定制似乎解决了个性化需求与规模经济的矛盾难题。
　　二、企业实施大规模定制生产模式的策略
　　网络信息技术的快速发展和全球一体化市场背景下产业结构的调整使企业进行大规模定制生产成为可能：
　　第一，计算机信息系统为精确的市场细分提供了技术支持。
　　在工业革命后出现的大批量生产概念时期，由于信息和技术的滞后，要想获取和满足顾客的个性化需求是很困难的，而随着新经济网络时代的到来，企业通过计算机网络系统准确地获取顾客需求信息，使大规模定制成为可能。企业要与每一位顾客建立良好关系，并为其提供差异性服务，最大程度的满足顾客的个性化需求。比如，戴尔公司通过电话、网络与顾客建立一对一的沟通和服务渠道，可以收集客户的信息和需要。同时顾客可以通过该渠道发出定单，并提出对定制产品要求。另外，戴尔公司通过内部信息系统将定单传递到采购和生产部门，供应商充当戴尔公司的零部件生产部门，在规定期限内将零部件发货给戴尔公司，戴尔公司只需在组装车间进行按单生产再包装发送即可。可见，电子商务及信息系统使企业跨越了诸多中间环节，能够准确地获取客户需求信息，同时建立了制造商与客户、制造商与供应链伙伴快速沟通的平台，通过该平台使顾客、企业及合作伙伴共同参与到定制产品的设计和制造中，最大限度的满足了顾客的定制化要求。
　　第二，大规模定制要求企业在流程再造的基础上进行模块化产品的开发。
　　大规模定制所面临的挑战是既要对外展现产品无限的多样化，又不能因产品的多样化而导致额外的成本和时间的延误。而模块化的思想体现在模块化生产方式中就是：产品被分解成独立的模块单元，通过不同单元的重新组合实现产品的多变性，而模块单元的大规模批量生产，降低了企业成本，也实现了规模经济。
　　企业在进行大规模定制生产时，首先，要对生产流程进行流程重组，因为大规模定制必须在具有与之相适应的生产流程和结构形式的基础上，才能对一定范围内的不同功能或相同功能不同性能、不同规格的产品进行功能分析的基础上，设计出一系列功能模块。其次模块化设计是模块化生产的价值核心，企业在接到顾客的订单后分析顾客的个性化需求，我们将顾客定制的产品和服务通过建立能配置成多种能够组合成最终产品和服务的模块化构件，进行大规模生产。第三，模块的接口设计具有扩大模块的通用性和兼容性，充分考虑各类模块的接口结构，使其能够实现不同单元的互连和兼容，从而实现了产品的多样化。可见，模块化产品的生产通过模块与模块、模块与少数零部件的重新组合，实现了定制化与大规模生产的统一。因此，产品的模块化成为实现大规模定制的主要途径之一。
　　第三，科学的管理是大规模定制生产的保障。
　　大规模定制化是一种新的商业模式，随着客户定制的产品种类和数量的不断增加，企业所需提供的定制化服务也会越来越多。定制产品的管理比标准化产品的管理要复杂得多。首先，有效的客户关系管理（CRM）是企业能否准确快速地把握客户个性化需求，实施一对一营销的关键，是实现大规模定制的前提，生产者与消费者不再是传统意义上的供求关系。顾客要参与设计和生产，因此客户关系管理要能够将生产企业和消费者进行互动和融合。同时可以使客户的定制信息在各部门传递共享。以便各部门单位安排设计、生产。另外，供应链管理出现新的变化，核心企业根据供应链上下游企业的资源，重新配置生产要素，大大降低联盟内的交易费用，同时能够减少库存、提高配送效率，从而降低运营成本，提高整个供应链系统的运作效率，为顾客提供价格合理、品质优秀的产品和快捷、周到的服务，从而大大提高了整条供应链的核心竞争力。所以，管理者必须要随着现代企业从大规模生产到大规模定制的转变过程中逐渐改变管理思路，做出科学的决策。
　　三、大规模定制模式的局限性
　　第一，在顾客需求越来越强调个性化的环境下，顾客会不满足于自己只能选择不同规格的零部件来实现定制，而是片面追求产品个性化，企业若对用户的过“度”需求提供产品，可能使产品成本大幅度上升。大规模定制就没有了经济性。
　　第二，大规模定制产品的主要部件往往是大规模生产的模块，由于模块化产品的单元化、标准化，使产品具有一定的相似性，竞争对手很容易对其产品进行解剖和模仿。
　　第三，大规模定制需要企业重组与业务流程再造，重新设计改造生产系统和组织结构，需要购进新的生产设备和配备专业化人才。同时企业管理及协调难度加大，管理的费用和人员培训、设备的投资企业的财务面临着很大的风险。
　　因此，任何一种商业模式，我们要用辩证的思想去评判，管理者要根据企业的实际情况和市场经济的变化去选择有利于企业提升竞争力的经营模式。
　　
　　（苏默，1973年生，河北软件职业技术学院讲师。研究方向：企业管理、设备管理。王彦梅，1972年生，河北软件职业技术学院副教授。研究方向：企业管理、供应链管理、物流技术）

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