企业整合后的预算管理分析

来源:用户上传      作者: 王海艳

　　摘要：企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。
　　关键词：企业整合；预算；管理
　　如何加强企业集团的管理，实现与国外跨国公司相抗衡，是企业集团急需解决的问题。企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。
　　全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：（１）总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；（２）采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；（３）重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；（４）加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；（５）注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。
　　以下就全面预算管理模式下的组织设置、预算编制、执行与监督、评估与考核、反馈与调整分别进行分析。
　　
　　一、全面预算管理的组织设置
　　
　　由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下：（1）预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。（2）预算管理委员会下设置办公室，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。（3）预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审等部门员工作为委员。在预赛委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会负责制定供销价格和转移价格的政策。
　　
　　二、预算的编制
　　
　　全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。
　　全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一，其顺序如下：（１）由集团总部提出预算思想与目标。（２）下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案。（３）由预算管理委员会进行初步协调和汇总。（４）预算管理委员会召集各子公司。（５）对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。
　　
　　三、预算的执行与监督
　　
　　预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司、二级单位执行。在执行过程中，各子公司、二级单位必须向预算管理委员会报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。预算委员会可以利用网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪，一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制；另一方面也卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。
　　有力的监督是预算管理有效执行的重要保证。为加大监督力度，保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督。
　　
　　四、预算执行结果的评估与考核
　　
　　预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。通过分析出现差异的原因等措施，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。
　　“考核与奖惩是预算管理的生命线”。只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。
　　
　　五、信息反馈与预算调整
　　
　　信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。由于总经理事务繁忙，反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程，一般不做调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情只有三件：确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算管理中应用“例外管理原则”，使总经理将主要精力用在考虑集团的整体发展上，以提高工作效率。
　　
　　六、预算管理中应注意的问题
　　
　　预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应；二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业集团的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。
　　加强预算的可操作性和硬约束预算的可操作性是指预算的编制要细化明确。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，使其具有明确的目标和过程监控，提高预算执行效率。另外，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。
　　预算管理最后一步是进行考核，实施奖惩，激励员工为实现企业战略目标而努力。因此考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理、全面考虑到差异出现的原因。如若不然，被考核方过多的强调客观因素对业绩的不利影响，无法达到激励员工共同奋斗的目的。
　　（作者单位：鸡西市热力总公司）

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