软件测试工程师绩效管理体系的构建

来源:用户上传      作者: 吴　昕

　　摘要：当前软件测试工程师绩效考核存在的问题主要表现在：考核定位模糊并存在偏差，重考核、轻管理，重结果、轻过程，考核主体单一，企业管理者没有承担起绩效管理的责任，绩效考核指标不全、标准不明。测试工程师绩效考核要明确考核的目标，突出测试人员在考核中的主体地位，构建一体化绩效管理体系。
　　关键词：测试工程师；绩效管理；体系
　　
　　软件测试工程师绩效考核是IT企业根据发展战略和使命要求，对测试工程师的工作业绩进行考察和评估，包括工作行为和工作效果。随着中国软件业的迅猛发展，软件产品的质量控制与质量管理正逐渐成为企业生存与发展的核心。为了保证软件在出厂时的“健康状态”，几乎所有的IT企业在软件产品发布前都需要大量的质量检测工作。测试工程师作为软件质量控制中的重要一环，其绩效考核成为企业了解测试人员队伍状况，监控测试人员工作过程的重要手段。
　　软件测试工程师绩效考核是IT企业人力资源管理的中心环节，是测试人员薪酬、晋升、人事调整、职称评定等决策的基础，并且为企业制定测试人员的培训、开发计划及长期职业生涯发展规划提供依据。测试工程师绩效考核的有效性直接影响到人力资源制度的激励效果和企业管理的公平性，并对测试人员的工作满意度有重要影响。然而，现实的绩效考核工作往往不尽如人愿。许多测试工程师遇到考核时深感不安，产生焦虑，害怕甚至反对考核；很多测试人员认为考核是走过场，抱着无所谓态度。理论上的必要性和重要性与现实中的困惑形成强烈反差。为此，我们有必要对测试工程师绩效考核存在的问题进行反思，从而构建能满足企业和测试工程师共同发展的绩效管理体系。
　　
　　一、软件测试工程师绩效考核存在的误区及其分析
　　
　　（一）考核定位模糊并存在偏差
　　考核定位，就是通过绩效考核解决什么问题。考核定位模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果往往导致考核流于形式。考核定位偏差主要体现在片面看待考核的目标上，对考核目的定位过于狭窄。目前许多IT企业绩效考核的目的仅仅是为了期末发奖金或津贴，将考核定位于确定利益分配的依据和工具。
　　（二）重绩效考核轻绩效管理
　　绩效考核和绩效管理既有本质上的区别，又有一定联系。传统绩效考核以管理者为中心，强调服从和外部控制，着眼于过去，注重成果，是一种被动反应、事后解决问题的管理方法。现代绩效管理则以测试工程师为中心，强调承诺和自我控制，着眼于过去、现在和将来的有机统一，是一种主动开发型、在过程中解决问题的管理系统。绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是绩效管理中一个不可或缺的组成部分和环节，绝不能将其等同于绩效管理。
　　（三）重考核结果轻考核过程
　　绩效是工作成果与工作行为的统一。许多IT企业重视对绩效中的工作结果考核，而忽视了绩效中的行为指标，这表现在许多项目组重视项目完成进度而轻视测试过程，重视项目的数量而轻视其质量，尤其是轻视与测试工程师行为有关的工作动机、热情度、忠诚感等“周边绩效”考核点。这可能与企业受功利主义思想影响、追求短期利益有关，或者可能与工作结果容易量化，而行为不易评估有关。
　　许多项目组在项目初期给工程师布置测试任务和预期应完成的指标，期末予以检查，而对工程师完成任务和指标的过程不管不问，既不对完成任务过程中出现的问题予以及时纠正，也不对测试人员在工作中遇到困难和阻力时提供帮助和支持。这种秋后算账的做法容易造成管理者与被考核者的对立，不利于测试人员的成长与进步。
　　（四）考核主体单一
　　目前，项目经理考核测试工程师已成为一种普遍运用的评价方式甚至是唯一的评价方式。项目经理考核有一定可信性，但也存在一些弊端，如测试人员一味地迎合项目经理的指令，淡化了整个团队的沟通协作，忽视一些测试人员不可控制因素的影响而造成考核不公正等。测试工程师在考核时处于一种被动地位，或者消极被迫接受，或者导致内部冲突升级。项目组也不重视同行专家的评估意见或根本不吸收同事参与考核。
　　（五）绩效考核指标不全，标准不明
　　考评项目和指标的选择是否恰当，是否全面、相关，定义是抽象含混还是具体明确，对考核结果影响很大。如果绩效考核标准不明，则不同的考核者可能对优、良、一般、差等绩效标准做出不同的解释，从而造成考评者偏松或偏紧或趋中倾向，造成考核结果的误差。以测试人员业绩考核为例，业绩考核包括整体工作效率、工作结果、过程控制三项一级指标。其中，工作结果可以分为测试用例的数量和质量、bug的数量和质量、测试自动化程度及收效等多项二级指标，若不对这些定性指标给出明确定义，则考评时易出现主观随意现象。因此，界定应具体明确。如bug的数量和质量可定义为：提交bug的数量（根据项目的不同而确定经验值）、提交bug的时间段（具体统计在测试的每个阶段）、发现bug的比例等。
　　
　　二、软件测试工程师绩效管理体系的构建
　　
　　（一）明确测试工程师绩效考核目标
　　Bevan和Thompson（1991）认为绩效管理的主要目的是“促进人力资源管理不同组成部分的整合，并使它们与公司的经营目标紧密联系在一起。”测试工程师绩效考核的目标，一是为企业的发展服务，支撑企业使命和战略的实现；二是服务于工程师个人需要及其职业进步。
　　（二）构建一体化绩效管理体系
　　绩效管理就是根据组织的要求，对雇员进行指导和支持，使雇员尽可能地以更高的效率完成自己的工作。从狭义角度理解，绩效管理系统由制定绩效计划，持续的绩效沟通与绩效信息收集，绩效考核，绩效反馈、诊断与辅导等部分组成。从广义上讲，绩效管理系统由绩效管理的影响力量、狭义的绩效管理系统、绩效管理的运用和目标等部分构成。
　　广义的绩效管理系统包括以下3部分：对影响测试工程师绩效的原因进行分析，尤其是从企业内部的组织结构、领导方式、企业文化、招聘和聘任制度、岗位分析等方面探讨与测试工程师绩效有关的因素；狭义的绩效管理系统；绩效管理的目标，包括绩效管理要达到的组织目标和测试工程师个人发展目标（见图1）。
　　
　　制定绩效计划和考核目标的目的是为了清楚地说明企业期望测试工程师达到的结果以及为达到该结果所期望测试人员表现出来的行为和技能。管理者通过与被考核者协商，共同制定与企业使命相关的具有挑战性、可实现性、具体明确且有时间限制的绩效计划。持续的、动态的绩效沟通就是管理者和被考核者共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况，潜在的障碍和问题，可能的解决措施以及管理者如何才能帮助被考核者。这些信息必须是有据可查、准确真实的且与绩效相关的信息。管理者可通过面谈，向其他同事了解意见，查看被考核者的工作记录等方式获取信息。绩效考核包括测评内容、何时测评、哪些人参加测评、测评方式及责任等。绩效诊断与辅导，是管理者和被考核者双方合作，共同寻找导致绩效低的原因，以及帮助被考核者提高未来绩效的方法，涉及处理矛盾、准备反馈面谈、解决问题和重新设定目标等内容。
　　（三）实现测试工程师绩效考核主体的多元化
　　在传统的测试工程师绩效考核中，将工程师排斥在外，测试人员作为被考核者处于被动应考的地位，被考核者与考评者的这种对立状态造成测试人员不认同、不支持考核，使其考核失去应有价值。虽然测试工程师可能由于认知或自利性偏差（根据归因理论，测试人员可能将自己的成功归之于自身的能力与努力等内因，而将其失败或绩效不理想归之于工作难度和机遇等外因；而对别人的成功与失败归因与自身归因相反）和自我防御心理的原因，测试工程师有高估自身的业绩，而看不到或有意掩盖自身存在的问题的可能性，但可以通过构建系统化的绩效管理系统，明确绩效考核的目标，管理者与被考核者的平等沟通，以及通过考核主体的多元化（除测试工程师本人外，还有领导、同事、客户等）等方法来避免这些弊端。

　　（四）构建测试工程师绩效考核合理分工、各司其职的组织管理机构
　　对测试工程师的绩效管理是企业人力资源部和项目组的共同责任。人力资源部主要从事组织、指导和协调工作，具体职责包括培训考核者、规范考核制度、制定各种考核表格、发放及统计等工作。考核由项目组具体组织实施，包括测试工程师工作任务的安排、考核指标与内容的确定、考核方法与时间的确定、考核主体的组织、考核结果的反馈、绩效改进与提升等工作。项目经理首先应当是一名合格的人力资源管理者，应把人力资源管理工作如激励、员工发展、绩效管理纳入企业的议事日程，并构成企业管理者对项目经理考核的重要内容。当然，这需要改变目前IT企业高度集中的人事管理体制，将部分人事管理权由企业下放至项目组。
　　（五）根据测试工程师的工作特征，建立考核内容全面、结果与行为（过程）并重的绩效考核机制
　　测试工程师作为专业人员和知识工作者，在其需求和工作方面存在以下特征：追求工作自主，不愿意受过多的外部控制；个人品性对测试工作及其事业影响很大；需求具有多样性和复杂性，既追求较低层次的需要，如生理、安全需要，又追求较高层次的需要，如受人尊重、自我实现的需要；工作具有分散性、个体性等。这些特征要求在测试工程师绩效考核时注意以下方面：一是绩效考核内容要全面，德、知、能、勤、绩一样都不能少。测试工程师品德潜移默化影响其对测试工作的态度；知识包括测试工程师应掌握的专业技能及业务知识、个人素养；能力包括软件测试能力、沟通与团队协作等方面。二是测试工程师绩效考核坚持结果与行为（过程）考核并重。Brumbrach（1988）认为“绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。”Borman和Motowidlo（1993）认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效（周边绩效）两个方面。任务绩效指正式工作职责和所规定的行为，关系绩效指自发性行为或超职责行为。由于测试工程师工作的效果难以量化，且具有滞后性和共同属性。因此，在坚持完善目前通过测试工作量和测试用例等结果指标衡量测试工程师绩效的同时，企业还要重视对测试人员行为，包括团队合作行为的考核，尤其要关注关系绩效的考核，这对克服测试人员工作分散化，形成合作的团队以及按质按量地完成项目组的目标有重大意义。
　　
　　参考文献：
　　1、张剑虹.绩效管理工作中的七个误区[J].企业改革与管理,2003(5).
　　2、理查德・威廉姆斯.组织绩效管理[M].清华大学出版社,2002.
　　3、陈雄政,余凯成,程文文.人力资源管理与开发高级教程[M].高等教育出版社,2004.
　　(作者单位：北京化工大学经济管理学院)

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