论军工科研院所推行战略成本管理
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作者: 陈 胜
军工科研院所是我国国防建设中的一支骨干力量,它承担着国防科研任务,履行着国家安全职能。随着我国国防科研规模日益扩大,科研项目急剧增多,科研成本管理逐渐成为科研院所关注的焦点,通过比较现代化的企业成本管理,我们会发现科研院所成本管理存在很多问题。本文通过介绍战略成本管理及成本企划理论,结合军工科研院所的成本管理现实,对科研院所推行战略成本管理的可能性进行了探讨,希望这些新理念、方法的应用,能为提高科研管理效益服务。
一、战略成本管理
1、战略成本管理的涵义
我们知道,战略是对全局的发展目标和发展趋向所作的谋划,是指导全局的计划和策略。战略一经确定,将在相当长的时期内对未来整体格局的发展演变起指导作用。在激烈的市场竞争中,战略化已成为企业生存和发展的的关键考虑因素,战略成本管理正是在这种环境下逐渐形成的。
战略成本管理旨在通过全方位、多角度的成本管理来建立和保持企业的长期竞争优势,改善企业的战略地位。它要求人们不能只考虑成本节约,还要关注成本避免,立足于成本预防,考虑整体经济收益的提高。换句话说,我们不仅要以最低的物资消耗去生产产品,还必须考虑项目成本对于产品质量、工期及其他方面的影响。
2、战略成本管理的特点
(1)观念的创新性、管理的开放性、对象的全面性、目标的长期性、策略的灵活性和信息的多样性。
(2)重视市场;重视结果控制与过程控制;重视企业组织及其发展;重视企业文化。
3、成本企划――战略成本管理的发展
成本企划是战略成本管理理论的一个分支,它是从目标成本法发展起来的一种战略成本管理模式。成本企划着眼于事前,对各种成本动因进行全面综合的分析,在产品的开发阶段,尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品,从成本发生的源头上加以控制。在成本企划管理模式中,成本管理工作从制造阶段延伸到了产品构思、设计开发、管理、销售、售后服务等阶段,贯穿于产品的整个寿命周期。成本管理不再是经营者纵向控制,而是经营者与生产人员、会计人员、设计与技术人员的相互交流,决策过程充分调动全员参与,解决整个生产过程的问题,使得合理化决策能迅速贯彻执行。
二、科研院所成本管理现状
科研院所承担任务或研制项目一般经历预研、科研、装备、批产四个阶段,每个阶段都要消耗大量的活劳动和物化劳动,很多项目技术复杂,军事性能要求高,需要投入大量的资金。因而,应用科学的、行之有效的成本管理方法,对大量资金流的运作进行管理尤为重要。
科研院所现行的成本事后核算已经不适应实际发展需求,其主要问题集中体现如下。
1、成本管理理念落后时代
部分科研院所成本管理人员不了解新的管理理念,缺乏观念更新。成本管理的重心仍然在成本节省上面,力求在生产过程中不徒耗无谓的成本,并努力改进工作方式以节约成本支出,归结为“成本维持”和“成本改善”两种形式。过去科研项目少,高科技项目技术基础薄弱,且个别任务成功的政治意义巨大。因此,管理者为敏感项目成功不惜成本,不惜代价,而对其他项目则一味强调节约成本,减少开支,忽略系统成本管理。现在科研项目急剧增多,标准化、体系化的要求也日益提升,成本管理者若缺乏系统和战略的成本管理意识,往往会给整个科研任务的进程造成不利影响。
2、成本预算编制缺乏科学性
(1)缺乏成本分析和预测。科研院所成本管理者,尤其是成本分析和成本预算管理者大部分是财务会计人员,对科研项目的技术特点和性能指标缺乏深入、全面、专业的认识。所以部分科研项目成本的预算编制往往是源于以前的数据信息,没有针对项目的进度进行分析和预测,制定的成本预算最终也失去指导意义。
(2)缺乏翔实的成本管理资料。科研成本管理资料大部分来源于基层单位提交的数据,准确性无法确定,且往往编制粗糙,分解不细致、不深入,成本科目的编制也无法做到科学细致,而成本管理会计一般又难以掌握基础的成本资料,只能通过往年数据或其他渠道进行对比估测,全面成本管理无法实现。
3、成本过程管理机制不健全
(1)缺乏严格有效的成本管理监督制度。没有严格的成本管理监督制度,科研成本管理部门可能会为了完成指标或达到其它目的,对成本数据资料进行调整。结果,不仅使科研院所领导无法获得准确的成本资料,以此开展成本过程控制,更会破坏成本管理机制的正常运行。
(2)缺乏成本管理的激励制度。对于成本管理效果明显、经济效益有所提高的科研部门和个人缺乏激励,或者激励制度不能坚持执行,结果挫伤了科研生产及成本管理部门的积极性。
(3)缺乏主动性和全员参与意识。成本管理的工作需要全员的配合,部分科研部门把成本管理当作财务会计的事,缺乏成本管理的主动性和积极性。部分科研人员成本管理意识不足,参与成本管理的人员范围狭窄,在很多情况下,成本预算和成本控制难以实现,致力于全过程控制的成本管理最终变成财务部门的“秋后算账”。因此,研究科学的科研成本管理方法已经势在必行。
三、战略成本管理对科研院所的启示
从科研院所成本管理的现状、需求出发,应用战略成本管理理论可以得到很多启示。
1、更新成本管理理念
(1)认清理念更新的重要性。长期以来,科研院所的成本管理更多注重降低成本水平,强调节约和节省,对成本的概念理解有局限性,结果导致科研成本管理方式落后于时代,甚至失效。因此,认清理念更新的重要性是首要任务。
(2)学习现代战略成本管理理念。纵观世界发达国家的大部分企业,运用的都是系统的、全方位的成本管理观念,因而,学习发达国家的现代成本管理理论是更新理念的重要内容。
(3)与科研实践密切结合,应用战略成本管理理念。更新科研成本管理观念任重而道远,只有与实践密切结合,才能真正理解并应用,从而摆脱旧观念的束缚,形成战略成本管理的新思维。
2、在科研实践中开展成本企划
通过学习成本企划理论,结合当前科研院所面临的成本管理现状,本文认为,建立成本管理班组是一个有效的成本管理办法。成本管理班组的功能是多方面的,一个成本管理班组可以根据科研项目设计师承担任务的数量决定自身任务的多少。作为成本管理最基础的组成单元,班组应当包含会计人员、项目设计师、生产技术人员、项目管理人员至少各一名。班组成员相互交流、相互协作,尽快解决成本过程管理中的问题,依靠广范围的决策参与,使得成本预算编制更加科学,工作更加高效,合理化决策的贯彻落实更加迅速。成本管理班组的主要开展以下方面的工作。
(1)制定项目成本预算。科研项目的寿命周期一般较长,要制定成本预算,必须在编制项目整个周期成本预算的基础上,再按年度分解。运用目标成本法,对科研项目的设计费、专用费、外协加工费、工资费、管理费、试验费等一一分解,测算项目在正常工作条件下可以达到的成本水平,以此为基础编制精细的成本预算,既可以从源头对项目成本进行风险控制,又可以对整个项目寿命期的成本发生和成本变动做好预测和控制准备。
(2)开展成本过程控制。通过实行成本管理班组相关规章制度,把科研人员的开支权力提升为责任,从思想上和行为上约束科研人员,并且为成本管理人员、财务人员和科研人员的通力协作创建工作平台。在这个平台上,相关人员相互沟通交流,及时解决问题,保证信息及时反馈,真正实现科研成本管理的全过程控制,还能使成本预算的指导作用发挥最大功效。
(3)做好成本资料的积累。得益于成本管理班组成员专业的广泛性,他们在成本预算、过程控制、成本审核中,能准确收集科研成本的数据信息,整理并分析成本资料,做好成本资料的积累,还可以通过建立数据库,整理、分类归集成本资料,为以后成本管理奠定基础。
成本管理班组使得科研院所的决策层和操作层之间的中间管理层尽可能减少,成本管理的决策快速传递至设计、生产、管理的最前线,促进了信息的及时沟通,提高了工作效率,对最终实现科研成本的扁平化管理有着重大作用。
3、普及成本管理知识,提高科研人员管理素质,建立成本管理激励机制
在科研院所推行现代战略成本管理,对科研人员的素质和有效协作提出了很高的要求。对比西方发达国家的企业管理,可以看出,复杂的成本管理方法之所以能运转良好,与它们先进的企业文化、人员素质、组织管理方式是分不开的。因此,要在科研院所推行战略成本管理,首先要提升科研院所成本管理人员的素质。通过对科研人员进行成本管理知识的培训,使其更加了解成本管理的细节,以便在工作中就能更加深入、全面。其次,要建立健全并坚决执行成本管理的激励机制。建立公正严明的成本管理激励机制,能激发全员的“主人翁”意识,调动全员的积极性,鼓励全员运用各自的智慧进行成本管理。有了成本管理的激励机制还必须坚决贯彻执行,否则机制不仅失去激励作用,还会损害员工的积极性。
4、结合科研院所的实际情况不断改善管理
在推行战略成本管理的过程中,还要注意结合科研院所自身的实际情况。东西方企业的传统文化背景和内部组织方式差别很大,比如日本的企业文化以日本化的儒家思想为指导,讲究团队精神、“和为贵”,不断学习先进技术以生存和发展,工作方式强调合作、信任,组织方式以横向合作为主;而美国企业的内部组织则纵向控制为主,有严格的上下级之分。基于这些不同,战略成本管理在两个国家的表现形式并不一致。同时,我们也要认识到企业生产和科研生产在很多方面是有区别的,如适用的核算制度、生产目的、产品定价和销售、资金渠道、原料的采购等,目标成本的构成以及成本各个组成部分的权重也有不同。因此,在科研成本管理中,科研院所应从自身成本管理的现状出发,借鉴先进的管理理念,灵活多变,切忌生搬硬套。
四、结束语
从世界成本管理发展趋势来看,战略化管理已成为企业成本管理的发展方向。战略成本管理是我国科研院所建立和完善现代成本管理体系的必然要求,它的研究与推行有利于更新科研院所的管理观念。科研院所应充分认识成本管理的重要性,尽早构筑科学的成本管理体系,为将来可能发生的转制、为在激烈的市场竞争中保持长期优势,打下牢固基础。
(责任编辑:张琼芳)
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