施工企业工程项目成本管理问题探讨

来源:用户上传      作者: 崔　红　崔　景　段　勇　芮世春

　　【摘要】本文对施工企业工程项目成本管理的实际情况进行了深入、详实的调查与研究，提出了工程项目成本管理中存在的主要问题，分析了目前这些问题产生的原因，并且提出了解决对策。
　　【关键词】施工企业 工程项目 成本管理
　　
　　工程项目成本是施工企业的核心成本。施工企业只有加强工程项目成本管理，减支增效，把影响企业成本的各项消耗控制在计划范围之内，才能使企业更具竞争力，获得更大的利润空间。
　　工程项目成本管理是根据企业的总体目标，在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。目前，我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着生产成本管理不规范、质量成本管理被低估等问题，造成了成本支出大、经济效益低下的不良局面。本文对此进行了分析和探讨，并且提出了相应的对策。
　　
　　一、工程项目成本管理中存在的主要问题
　　
　　1、生产成本管理不规范。生产成本是工程项目在施工过程中所发生的各项生产费用。在项目生产成本管理上，有的施工企业各部门没有明确成本责任控制制度，生产成本核算甚至仅执行一级核算，未建立相关的生产成本责任中心、制定与生产成本相关的考核指标，缺乏自下而上的日常生产成本控制手段，为生产成本管理工作埋下了隐患。有的施工企业虽然制定了较合理的生产成本责任控制制度，但没有得到切实地执行。一方面，对项目生产成本投入缺乏控制，出现人工费审核不严、材料物资消耗增加、机械设备过度磨损、停工待料等情况；另一方面，缺乏对生产成本的事后考核。即使进行了事后反映，也没有相应的应对措施，导致生产成本管理效果欠佳、生产成本严重超标等问题。
　　2、质量成本管理被忽视。质量成本是工程项目在施工过程中，为了保证和提高质量而支出的一切费用以及由于未达到预先规定的质量标准而发生的一切损失费用之和。产品质量太低，施工企业会丧失信誉并承担风险，有损经济效益；产品质量过高，生产成本上升，经济效益同样要受影响。许多施工企业在质量管理工作中最大的缺陷就是缺乏对质量管理的经济性研究，没有探索工程项目最适宜的质量水平和最佳成本水平。质量成本管理是质量管理活动的重要内容之一，然而质量管理活动往往侧重于工程项目的技术性方面，仅加强对生产工人和管理人员的质量意识和技术教育却忽略了工程项目的经济成本，并没有达到鼓励生产工人和管理人员以最低的费用生产出业主满意的工程项目的目的。质量成本管理游离于质量管理活动之外孤立地进行，使得它在实施中难以产生良好的经济效益。
　　3、工期成本管理被低估。工期成本指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和最低。每个工程项目都有工期要求，工期的变化常常引起成本的变化。工期并不是越短越好，也不是越长越好，要依据目标工期或合同工期，通过对项目成本的综合预测来寻求最佳工期成本。某些施工企业对工期成本重视不够，没有对工期与成本的关系进行深入研究；有的盲目地赶工期、抢进度，这样势必发生额外费用，增加工程成本；还有的项目进度缓慢，不能按合同工期完工，这样不但失信于业主，不利于以后中标，还要向业主赔偿违约损失。
　　4、风险成本控制不到位。风险成本指由于风险事故造成的损失或减少的收益，以及为防止发生风险事故，采取预防措施而支付的费用。工程项目建设是一个周期长、投资多、技术要求高、系统复杂的生产消费过程。在该过程中，存在着大量的模糊因素和随机因素，某些施工企业无视这些因素的存在，没有加强对风险成本的预防与控制，导致工程风险直接威胁到工程项目的顺利实施。
　　
　　二、工程项目成本管理中存在问题的原因分析
　　
　　1、员工经济观念不强，团队协作精神较差。工程项目成本管理是全体工程参加者的共同任务，它涉及到财务部门、技术部门、物资部门、计划部门等。但施工企业普遍存在各部门间缺乏沟通、协作现象：财务部门只负责核算成本、利润等指标；技术部门只负责技术和质量；物资部门只负责材料的采购及现场点验；计划部门只负责工程进度。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，但是没有成本管理的责任部门，各部门之间缺乏配合；此外，全体员工的安全意识的强弱，也会影响风险成本的高低。可见，员工的节约意识、团队协作精神是影响工程项目成本管理的重要因素之一。
　　2、企业的成本管理体制没有实现责、权、利的有机结合。对一个工程项目而言，项目经理拥有很大的权力。他在成本管理及项目效益方面对企业法人负责，该项目中的其他员工也应拥有一定的权力，承担相应的责任，获得应有的利益。而现在的施工项目成本管理体制没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些施工企业将项目成本管理的责任仅仅归于项目经理，缺乏对其他员工的约束和激励，没有形成完善的成本管理体系。一旦工程项目因工程质量问题导致返工，就会造成直接经济损失，却因职责分工不明确而找不到直接责任人。相反，如果某员工提出了一个经济可行的技改方案，为项目节省了可观的开支，企业会误认为这是其份内的工作，不予以奖励或肯定，会挫伤员工的积极性。
　　3、成本管理方式落后，管理方法不完善。成本管理方式不能满足成本管理现代化形势发展的要求。IT产业的发展虽然为施工企业成本管理提供了良好的平台，但多数施工企业仍以粗放方式经营为主，成本管理仍局限于运用传统管理手段，不能充分运用先进的管理软件、网络技术等形成本企业的完整信息系统。因此，施工企业在信息不对称的情况下很难充分控制工程项目的成本。
　　调研发现，大约有60％的项目经理部成本管理办法不完善，只有简单的规章制度，没有学习的工作规定，实际运作难度很大甚至无法执行，对工程项目的成本管理与控制没有实际意义。
　　
　　三、工程项目成本管理中存在问题的解决办法
　　
　　1、增强全员的经济意识，加强项目团队的沟通与协调。企业领导在将经济效益作为企业管理重要目标的同时，应将成本控制意识作为企业文化的一部分，并融入每个职工的思想，在企业内部形成职工民主和自主的管理意识，充分发挥职工节能降耗的主观能动性。同时，在工作中既要注重分工，又要注重各部门的配合与协调。
　　2、完善企业的成本管理体制，实现责、权、利的有机结合。建立健全责、权、利相结合的成本管理体制。首先，针对某个具体工程项目，在民主集中制基础上遵循标准化、规范化的原则组建施工项目经理部。该部门是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，也是该工程项目成本管理的主体，该部门的管理人员及施工人员都担负着成本管理的责任，项目经理是项目成本管理的核心领导。其次，施工项目经理部下设技术分部、计划分部、施工分部、安全分部等，各个部门制定出各自的规章制度，明确其主要职责及奖惩措施。质量成本主要由技术分部负责管理，工期成本主要由计划分部负责管理，生产成本主要由施工分部负责管理，风险成本主要由安全分部负责管理。由施工项目经理部确定每位员工的工作职责和范围，同时赋予其相应的权力，以充分有效地履行其职责。这样就确立了一个较完整的责、权、利相结合的成本管理体制。
　　3、改进成本管理方式，完善成本管理方法。（1）借助先进的统计软件、财务软件等管理软件寻求质量成本、风险成本、工期成本等的理想点。如果选择适宜的统计软件、借助一定的数学模型，能很快找到质量成本的理想点。（2）加快企业的网络化建设。必须将企业的各个子系统融入企业整体管理信息系统，形成企业内部局域网。通过信息共享掌握生产运行状况，实现成本实时跟踪和控制，及时发现成本管理中存在的问题并予以解决。推行计算机实时监控系统，从而为成本管理提供可靠的技术支持。（3）完善成本管理办法。施工企业应该根据每个工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，且这些管理办法应该责任到人、切实可行。
　　
　　四、结束语
　　
　　施工企业工程项目成本管理是一项复杂的系统工程。施工企业只有增强全员经济意识的宣传力度，加强项目团队的沟通与协调；完善企业的成本管理体制，实现责、权、利的有机结合；改进成本管理方式，完善成本管理方法，才能立于不败之地。
　　
　　【参考文献】
　　[1] 何秋生：浅谈施工企业工程项目成本管理.职业圈，2007(2)。
　　[2] 张大全：浅谈建筑施工企业质量成本管理.中国科技信息，2004(24)。
　　[3] 李兵、杨成永：工程项目风险成本与风险管理策略浅析.山西建筑，2006 (18)。
　　[4] 唐郁梅：浅谈民营施工企业工程项目成本管理.广东建材，2006(12)。

转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-443364.htm