中小民营企业经营者管理意识瓶颈剖析
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作者: 郑秧军
中小民营企业作为地方经济的重要一环，起着不可或缺的作用，特别是改革开放以来，民营企业更是如雨后春笋般遍地开花。苦心经营、历尽风雨，既茁壮成长了一批，也湮没了不少。究其原因，不仅有市场、产品、资金等因素，同时也有相当数量的企业则是内部经营不善，特别是经营者的经营理念、管理意识落后所致。本文着重对中小民营企业经营者的经营理念、管理意识进行探讨。
一、中小民营企业经营者管理意识方面存在问题
深化分析中小民营企业经营者的管理意识，普遍存在以下症结：
1、把员工看作是“经济人”。民营企业的优势是不带有传统计划经济的条条框框，机制较灵活，因而民营企业家往往凭借自己艰苦创业打下的根基，居傲自大，把员工仅仅看作是“经济人”，认为员工和企业的关系只是劳动力的买卖关系，而忽视了员工的潜力和内在的动力，因此在待人处事的方法上，做不到与时俱进，缺乏人性化管理意识，致使企业的团队合作力松散。
2、经营目的过于现实。创办企业目的为了获取利润，这无可厚非，可许多中小民营企业取利过于急躁、过于自私，在最短时间内获取尽可能多利润的同时，忽视了企业的可持续发展和员工综合素质的提高。很多中小民营企业几乎不对员工进行继续教育和培训，使员工缺少提高各种技能和更新知识的机会，当企业内部问题和矛盾堆积到一定程度时，必然会阻碍企业的进一步发展，甚至会步入“昙花一现”的维谷，无法真正把事业做强做大。
3、缺乏长远的经营战略。企业战略对企业的经营与发展有着十分重要的意义，对没有战略的企业来说，就像是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后必将迷失方向。不管企业现在的规模多大，地位多稳定，若没有明确的中长期发展规划，必将在新技术革命和经济大变革中失去其生存条件。而中小民营企业经营者却往往忽视这方面的意识，比较迷信短期内见效快、成本省的“师傅带徒弟”式的做法，没有从战略的角度统盘考虑企业的市场营销、产品开发、人力资源等方面的长远规划，从而在一定程度上制约了企业的进一步发展。
4、管理资源内生化。一些中小企业经营者经常将强化还是削弱其集权，作为选择管理资源配置方式的唯一依据，往往首选了内生化的方式，以血缘、亲情、友情为基础，以共同利益为纽带。虽然该方式可不折不扣地贯彻执行主要经营者的意图和决策，但同时也出现了企业管理中人情大于规章、能力低于动力的静止状态，使企业发展走入了家族化、人情化的误区。
5、重市场、轻管理。市场对企业的影响是快而直接，管理对企业的影响宛如“煎中药”，因此与管理相比，众多经营者更注重市场。在用人上，缺乏科学、系统的思考，忽略员工在企业中的地位和作用，没有意识到人的潜能和管理职责明晰的重要性；在与员工交往上，眼光短浅，过多地追求眼前的利益，缺少与员工的及时沟通，忽略员工的情感，最终使员工走到了自己的对立面，成了企业发展的负力；等等。
二、对中小民营企业经营者管理意识的几点思考
那么该如何走出管理的误区，更好地突破管理意识的瓶颈，可从以下几方面加以思考：
1、观念创新。
首先管理者要明晰经营的目的不是仅为了获取短期的利益，而是为了长久地发展，为此要调整自己的一系列思路，在外抓市场的同时，提升企业内部管理。
其次，对人的管理要从传统的人事管理转到人本管理。美国知名管理学者托马斯.彼得斯说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。投入资本资源和自然资源固然可以促进企业发展，但这不是一条真正切实可行的道路，毕竟资源是有限的，只有人，特别是掌握了先进技术和先进技能的人，才是企业发展的关键。美国一位知名的企业家曾说过：“你把我公司的全部资产全拿走吧，可是得把我的人才留下。那么，只要五年，就准能把所失去的一切完全恢复。”
2、机制创新。
要使企业的管理再上台阶，必须引入相关的配套机制：
（1）激励机制。激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。其作用在于可以激发人的内在动机，变消极为积极，使人努力地谋求上进，并充分地发挥自己的才能。企业应针对实际情况，制订适合本企业的激励机制，促进企业持续健康发展，如企业可以选拔表现突出者进一步深造或给予物质上刺激、精神上的奖励等等措施。
（2）约束机制。约束是限制不越出范围。对于企业，特别是保密性强、科技含量高的企业，约束机制显得尤为重要。营销人才、技术开发人才、高级管理人才都是企业的人力资本，企业在付出相关报酬的同时，应设置相应的约束机制，尽可能地减少企业可预见和不可预见的损失，可从以下两点进行思考：一是遵循诚信原则，签订完善的契约，包括双方的责、权、利等；二是引入股权长效激励机制，以股权换“忠诚”。
（3）竞争机制。安逸使人退步，井底之蛙见到的永远是那么一片天。市场经济讲究的是优胜劣汰、适者生存。为了企业能更好地持续稳定发展，必须引入一定的竞争机制，使员工在竞争中体会到压力，进而全面提升自己。如采用末位淘汰制、竞争上岗、定期“换血”、目标业绩考核等举措。
3、进行管理创新。管理是依据事物发展的客观规律，通过综合运用人力资源和其他资源，创造良好的环境，以有效地实现目标的过程。即通过科学的方法提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多（高）的目标。管理的好坏直接影响和制约着企业的发展，管理需有一定的创新意识。
首先要进行人力资源的管理创新。在现代企业中，常规性、操作性的“蓝领”工人随着机械化、自动化和电子商务化的日益普及，已不断得以精简缩编，数量及比重都在日渐减少；而具备诊断与决策能力，能解决复杂问题或掌握高级专业技术能力的“白领”日益成为企业的精英和骨干。企业间的竞争，归结到底就是人才的竞争。企业对于人力的管理，要揉合心理学和管理学的主要内涵。企业要根据需要招人、聘人、挖人，不是作为一种摆设，而要尽可能地为人才提供施展的舞台，使他们产生成功之感、归属之意，进而为企业踏踏实实地工作，不仅如此，企业还要为这些人解决生活中的困难、情感中的困扰、心理上的问题，使其逐步融入到企业这个大家庭中；对于已有人员，企业则要有意识地加以选拔、培养，并尽可能提供一切培训机会，让员工真正感受到企业对自己的重视和自己对企业的重要程度，倡导团队精神，从而形成一股团结向上的合力。
其次，实行管理方法的创新。（1）实行员工分层分类管理。美国心理学家马斯洛把人的需求分成五类，由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。对一般员工，企业可以从满足前二个需要为出发点，采取如计件、考核质量、出勤率等办法来调动员工的生产和工作积极性；对企业的人力资本，除了要满足前二个需求外，着重要考虑后三个层次的需求，可通过使其参与企业管理、给予荣誉、提供培训机会、提升职位等方法，使其的价值观与企业的总体利益相一致。（2）实行员工分阶段管理。企业内部同档次员工也有新老之分，企业应区别对待，在安抚老员工的同时，尽力开发新员工的潜力，如对原有科技开发人才，可提供比较有保障的待遇，使其安心；对于新进的科技人才，可通过开发项目提奖、培训等激励机制激发其潜能。这样不仅有助于调动原有人员的积极性，也能促进新进员工着力奋进，从而使企业得到持续稳定发展。（3）帮助员工进行职业生涯设计。“不想当元帅的士兵决不是一个好士兵”，要使企业有长足的发展，留住企业所需的各类高素质人才是关键，要鼓励、支持和帮助员工实现其职业上的抱负，进行相应的员工职业生涯设计，最大限度地发挥其潜能，做到人尽其才，高效率地利用好企业最宝贵的资源。让每一位员工都感到企业对自己的关注，从而产生信赖感，转而变成企业的动力。让员工与企业一起成长是一种最好的选择。（4）期股、期权的合理运用。对于人才，特别是重要的人才，企业除了提供合适的岗位和人性关怀外，还需要进行实质性的刺激，如给予他们期权、期股，使他们的感觉从雇工上升到股东，从而死心塌地地为企业工作。（5）进行二次股权改革。针对家族制企业，当企业发展到一定阶段，一定要进行二次产权改革。适合于企业发展的人留下，阻碍企业发展或对企业贡献极微的人，企业应以养老或分红的方式使其退出企业的舞台，把空间留给企业需要的人。
4、文化创新。企业文化是形成于企业内部，并得到企业成员共识的企业哲学、企业目标、企业道德、企业价值观、企业意识、营销理念、企业环境认知等的总和。现代管理已经从“人管人”和“制度管人”进入到“文化管人”的新阶段，“人管人”总有管不到的地方，“制度管人”既有管不到的地方，也有管得太死的问题。而“文化管人”则是氛围“管”人，是自己管自己。改造型领导是通过愿景感召员工，而企业文化则要把这种愿景转化为潜移默化的企业行为规范力量。企业文化主要包括理念层面、行为层面和象征层面三个部份。一个企业一旦形成强有力的独特文化，那它的运行和发展以及方方面面无不受到企业文化的左右。许多成功企业的例子证明，组织文化的建设和作用至关重要，它可以发挥资金、物质无法相比的巨大作用。良好的组织文化是企业生存与发展的基础和动力，也是组织管理的灵魂和最高目标，具有强大的激励作用，让员工产生自豪感，有利于实施有效的弹性控制，有利于合理配置和使用人力资源，从而使企业久盛不衰。
为此，企业要重视企业文化，在对现有企业文化进行整理的基础上予以创新，并进一步摒除阻碍企业发展的文化，保留和扩展原有文化的内涵，结合企业自身的特色和阶段性发展的特点，创建企业自己独有的文化，使其既能突出本企业的特色，又能与企业的战略相统一。
企业的创业是类似的，但企业的发展却是千差万别的，这期间固然机遇不同，但经营者的经营意识和经营思路却决定着企业的兴衰成败，犹如抚养一个婴儿，虽然婴儿智商略有差异，但能否成才却取决于后天的抚养和培育，每至一个阶段，孩子会有一个逆反期，如何平安帮他度过是成才的关键之一，犹似企业的发展瓶颈，只有通过一定的方法和途径加以解决，才能谋得进一步的发展。
（作者单位：宁波大红鹰职业技术学院）
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