浅谈企业集团全面预算管理的对策

来源:用户上传      作者: 邹世春

　　
　　 【摘要】文章主要从六个方面谈了企业集团在全面预算管理上面应该注意的问题,对企业集团全面预算管理起到一定的参考作用。
　　 【关键词】企业集团全面预算对策
　　
　　一、预算管理的成功要求有力的信息支持
　　
　　这种信息支持已大大超出常规财务会计信息的范畴,不仅要求财务信息,而且要求非财务信息;不仅要求反馈信息,而且要求前瞻信息;不仅要求企业整体信息,而且要求分部信息,以及企业内部信息和外部信息等等,更为重要的是预算管理信息的及时性、便捷性。没有一套规范的、制度化的信息保障体系显然难以奏效。这一信息保障体系包括对于信息的及时收集、传输和整理的程序与职责规定,对于前瞻性信息获取程序与职责规定,对于内部信息反馈系统的设计等等,具备了这些条件就能建立预算管理的预警机制,包括预算内事项预警、超预算事项预警、预算外事项预警、反常事项预警。尤其对反常现象,虽然并不一定成为隐患事项,但一旦转换成隐患事项并最终发生将酿成重大损失,影响公司整个预算完成。
　　
　　二、从绩效评估的需求推进预算管理进程
　　
　　 业绩考评制度的设计,应充分考虑到预算管理体系因素,科学的业绩评价制度可减轻管理者执行预算的压力,避免过度的预算松弛。结合企业的绩效考评,可以有利于预算管理体系的建设,特别是公司高层预算意识的提升。企业的经营管理是一个复杂系统,期望仅仅通过数据作一番表面文章进行全面预算,只能是徒劳无功的尝试。预算要真正发挥其职能与作用,不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素,而且更为重要的是与企业绩效管理体系的紧密结合,把预算作为公司及部门关键绩效指标的主要来源,成为整个绩效管理的基础和依据,成为一个完整的、广义上的企业业绩控制系统,惟其如此,预算管理才能够名副其实地扮演在公司整个战略中的重要角色。
　　
　　三、切实加强预算的执行和控制
　　
　　 虽然我们必须强调预算执行的刚性,但是在执行过程中,当企业的外部环境发生变化时,如外部环境发生重大变化或企业调整经营战略的时候,必须要对预算进行一定的调整来适应变化,实际上环境的变化是永恒的,完全符合预算的情况是很少发生的。另外,在预算的执行过程中,会发现预算系统本身存在的缺陷,这时就需要对下一期的预算作一些必要的调整,特别是在企业全面预算管理的起步阶段,由于经验不足,可能会对预算进行经常性的调整。其次难免出现企业编制的原来预算人为水分过大,与实际状况发生不符,如果仍坚持按照原预算去执行,显然不符合预算作为管理控制系统的初衷。所以调整是必须的,但是调整必须是可控的,必须依照一定的程序进行,必须由制度来保证。
　　在进行预算调整的时候注意几点:首先,预算调整是客观需要的,正确有序的调整可以使预算控制更加有力;其次,必须严格规定企业各级领导的预算调整权限,企业中的每个经营层次都可以在自己权限内调整预算,但是超出权限的调整一定要依照规定的程序向上一级申请,经审批后才能予以调整,重大调整应通过预算管理机构集体讨论;再次,应该通过建立规范的调整程序来制约调整的权力,也就是说,企业中无论是哪个层次的领导,在行使预算调整的权力时都必须受到监督和制约,以防止滥用职权,保证有效的预算控制。因此,我们必须建立规范的预算调整机制,充分认识到编制预算是为了把握未来的变化,适应形势的发展,而不是僵化死搬教条,使预算成为管理的装饰品。
　　
　　四、预算绩效考评与奖惩
　　
　　在集团运营过程中,管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控业务计划进度,通过对关键的绩效考评指标的分析及时地发现问题,迅速采取相应的行动方案。若有必要,甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整,使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要,实现公司既定的战略目标。
　　预算考评的频率因企业经营性质和所处的行业不同而异,一般情况下,每月初步评价,每季进行综合考评,年度进行总结。预算考评的报告内容应包括:集团对下属预算责任单位实行预算执行情况分析报告制度,预算责任单位要定期报告预算(10).

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