论企业加强资金管理之对策

来源:用户上传      作者: 李　强

　　【摘要】资金是企业赖以生存发展的血液，是财务管理的集中表现，资金管理作为企业财务管理的中心，是一项必须常抓不懈的工作，资金管理的好坏不仅是衡量一个单位财务管理水平的重要标志，而且直接影响到一个单位的经济效益，甚至关系到企业的生存与发展。近年来，随着市场的激烈竞争和国内货币政策的紧缩，资金管理仍将是许多国有企业地改革发展中面临的一个重大难题。所以必须要认真贯彻“现金为王”的指导思想，切实把“财务管理以资金管理为中心”的经营思想落到实处，以实现资金筹措、使用和分配的平衡。
　　【关键词】企业 资金管理
　　
　　一、资金管理中存在的问题
　　
　　目前，许多企业资金仍是一个瓶颈问题，尤其在资金集中管理、挖掘内源资金潜力、降低财务费用等方面，表现更弱，这严重影响了企业的正常运转和生产经营。具体讲，主要有以下方面。
　　1、思想认识不够
　　资金集中管理说起来重要，但做起来不了了之。主要是主管领导没能引起足够重视，雷声大雨点小。要做好资金管理，首先给领导洗脑，使他们从思想上、根本上引起重视，不要有钱了忘乎所以，沾沾自喜，没钱愁眉苦脸，要让他们懂得财务和资金集中管理是一项常抓不懈的工作，不要患得患失，浅尝辄止。有的企业领导对资金重视往往停留在表面和口头上，没有采取实际行动，如有的集团公司内部还没有成立资金中心，没有运行资金集中管理机制；子公司多数没有大局意识和全盘观念，反映在资金日常管理上是五花八门、各自为政、存贷双高，出现了一些真空地带。
　　2、管理机制不完善
　　目前国有企业中，所有者对企业，母公司对子公司，公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不利甚至存在内部人控制的现象，擅自挪用转移资金甚至侵吞国有资产等问题突出。尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因监督者没有掌握企业财务资金全面情况的必要信息和手段，因而难以及时有效地发挥作用。相当多的企业在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制，个人说了算，资金的流向与控制脱节，不少母公司难以及时掌握子公司的财务资金变动情况，企业资金入不敷出，依赖借新还旧来维持生产经营，财务风险极大。还有，部分集团公司虽然成立资金集中机构，但只有框架，没有内容，有名无实。因为人手少，根本忙不过来，只能做些业务性的业务，起不到管理的职能。
　　3、使用效率低下
　　目前，企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用现实的矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。一是资金沉淀严重，占用不尽合理，货款拖欠居高不下。如有的基层单位本位主义思想严重，大局观念不强，以资金集中管理会阻碍、影响、甚至控制单位负责人的资金审批权限和单位的自主权利为由，对集团公司资金集中规定与要求不积极响应，不但影响到资金的周转，而且加剧了财务风险。二是有的单位依赖思想严重，自我消化问题的能力不足，频繁向集团公司借款，加剧了资金成本负担。三是基层单位多头开户的现象比较普遍，一些集团旗下各子公司设立的账户少则数百，多则逾千，资金管理严重失控。四是投资决策随意性大，有些企业不顾自身的能力和发展目标，盲目投资，热衷于铺新摊子，投资失误多，损失严重，使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜。
　　
　　二、加强资金管理的对策
　　
　　1、强化资金集中管理
　　一是鼓励资金上存按照“分户存储、统一结算、盘活存量、上存奖励”的方式，依托网络银行，充分发挥资金中心的职能作用，加大对资金的集中力度。彻底根治资金沉淀、存货双高的现象。要求基层单位必须按规定比例从源头上存资金，集团公司对完成任务和超额完成任务的要给予一定奖励，以此调动资金上存的积极性。对完不成任务的按规定扣减年度责任指标考核分值。
　　二是加大清欠收款力度。清欠收款是一项长期而艰苦的任务，要树立常抓不懈、领导主抓的思想。按照年初下达的财务预算清欠指标，逐级落实清欠责任制，全面组织收入。坚持做到难度小的立即清，难度大的积极清，风险高的抓紧清，数额大的重点清。重点整改防欠措施，做好完工结算、变更索赔等清算工作，把该计的价计回来，该要的钱要回来。
　　三是统筹配置资金。在盘活存量资金，减少资金的沉淀的基础上，利用集中的闲置制资金大量提前归还外贷资金，合理调剂所属单位的资金余缺，从而大大降低财务费用。并且将集团内的闲置资金统一运作，也大大提高闲置资金的收益水平。集团公司内部资金调剂主要用于保障所属单位投标资金、履约保证资金、工程项目前期垫资的缺口需要及其他特殊项目需求。企业调剂资金应当用于弥补调入单位在生产经营过程中出现的短期资金缺口，调入单位必须恪守承诺，诚实守信，按规定用途使用，不得挪作他用。其中调剂资金的占用费率按照不高于中国人民银行贷款利率的内部规定执行。
　　2、合理实施融资方案
　　一是坚持多渠道、低成本策略，积极扩大筹资渠道，全力保障生产经营需求。按照优化债务结构、降低债务成本的原则，在认真分析企业生产规模、筹资成本和偿债能力，及加大内源资金回笼和上存的基础上，强化银企合作，积极拓宽银行借款、银行保函、承兑票据等融资渠道，解决资金缺口。二是努力降低债务成本。资产负债率反映了企业财务支撑能力，即长期偿债能力。从常规来看，企业的总负债与总资产的比例一般小于50%为宜，70%视为警戒线。如某企业的资产负债率为66.7%，说明该企业每百元总资产中有66.7元是通过借债得到的，表明该企业有一定的长期偿债能力，这种负债经营对企业是否有利呢？当全部资产盈利率超过因借款而支付的利息时，对企业十分有利，否则对企业不利。由此可见，企业必须采取强硬措施，一方面在盘活内源资金的基础上，合理向外部融资， 另一方面要积极制定还贷计划和保障措施，以确保银行借款到期有能力支付。
　　3、严格银行账户管理
　　一是从严规范各级单位银行开户制度。坚持杜绝出借、出租银行账户、多头银行开户、吸收个人收款、公款私存等现象；所有以集团公司名承揽的工程项目，一律实行开户授权管理，开户单位必须在资金结算中心留存“印鉴卡”和承诺书。为便于资金结算中心能更好地运用网络银行进行往来结算，解决多头开户带来的弊端，根治资金管理中的“跑、冒、滴、漏”现象。要求集团成员单位开立结算账户时，尽量与资金结算中心的合作银行是同系统银行，主动接受资金结算中心远程监控。要求项目完工必须及时撤销账户，否则严肃处理。
　　二是高效运作网银系统。网络银行是大型企业控制剩余资金的最佳选择，该项功能的应用，消灭了集团公司和各分子公司之间的时间和空间距离。深圳招商银行网络银行结算方式在深圳各大企业已有所推广，取得了很好的效果。集团公司通过网络银行的实施自然掌握了各分子公司的银行存款余额，各分子公司的经营者通过网络在额度权限内可以收付本单位的资金业务，集团公司享有对各单位银行存款汇总额的调度权，因此除保留正常生产经营所需的准备金额度外，其余的资金可以通过集团公司统一管理，获得资金集中管理效益。比如某大型企业拥有30个分子公司，平均每个分子公司期末余额200万元，则汇总合并余额为6000万元，考虑一般正常资金用量上限为4000万元，则总公司将获得2000万元的自由调度额。
　　4、发挥信贷管理机制
　　一是推行集中授信制度。随着科技发展，社会进步，大企业集团之间的资源共享和优势互补尤为重要。为加强宏观管理，控制财务和信贷风险，发挥集团优势，大力推行总公司综合授信，内部调剂余缺，一改目前各集团分别授信的局面。

　　二是引入信贷管理机制，模拟银行核算，实行资金有偿占用和限额控制。充分调动项目部的积极性。同时，按照集团公司银行授信和保函信贷管理规定，将子公司授信业务全部纳入集团公司集中办理，从严规范授信管理和防范担保风险，并降低财务费用。
　　三是推行内部票据管理。集团公司内部尝试采用企业票据，可使企业内部结算资金无形中增加数倍，有利于解决集团公司内部长期形成的往来款拖欠问题，同时总公司将获得原来用于内部结算的资金量。由集团公司统一筹划，制订内部结算票据管理制度，通过财务公司、结算中心或财务管理中心为实施主体，结合各所属单位资金流状况，以历年来内部结算资金平均额度为基数，上浮一定比例，给予内部结算票据使用额度，各单位在获得该额度的同时，上缴相应额度的资金。
　　5、严格资金收支管理
　　一是建立健全行之有效的内控制度。资金是企业生存与发展的基础，是企业进行经营活动的血脉，其高流动性使之能任意转换为其他任何类型的资产，极易引发贪污、诈骗、挪用等违法乱纪的行为。因此，必须建立健全资金的内部控制制度，加强企业资金的管理，确保企业资金安全完整、正常周转和合理使用，减少和避免损失浪费 。建立健全行之有效的内控制度，应针对企业资金活动中的各项风险点，对业务流程重新组合，建立健全资金管理、风险管理、财务管理三位一体的管理控制平台，完善事前防范、事中控制和事后监督的控制体系。内部审计监督部门应按照有效的监督程序，审计各项经济业务活动，及时发现内部控制的漏洞和薄弱环节；各职能部门也要将本部门在该会计期间或该项经济活动之后的资金变动状况的信息及时地反馈到资金管理部门，及时发现资金的筹集与需求量是否一致，资金结构、比例是否与计划或预算相符。这样既保证了资金管理目标的适当性和科学性，也可根据反馈的实际信息，随时采取调整措施，以保证资金的管理更为科学、合理、有效。同时，将各部门的资金管理状况与部门的业绩指标挂钩，做到资金管理的责、权、利相结合，调动资金管理部门和职工的积极性，更好地进行资金管理。
　　二是严格收支两条线管理。按照“预算先行、收支监控、检查审计、指标考核”的办法，加强资金全过程监管，充分发挥了集团总部“一个漏斗”的功能，极大提高了资金使用效率。统筹安排资金，合理调配资金，严格预算管理和收支一条线管理，从严控制成本费用，努力堵塞和消除损失、浪费等各种不合理开支；定期组织对资金收支渠道的合规性、安全性和效益性进行检查和审计，严禁其他任何业务部门私设“小金库”、“账外账”；严禁或将专项收入、支出存放到其他单位的财务部门代管；及时发现问题并纠正偏差，杜绝乱投资、乱开支和资金体外循环的现象，切实从根本上改善资金失控的局面。
　　资金管理是企业财务管理的核心，搞好财务管理必须从资金管理入手，这已被越来越多的企业管理者所认识。资金管理作为整个企业管理的重要组成部分，“管”在一定程度上是企业管理的核心内容；而资金管理又是一个系统工程，其内部各环节运行情况，都直接制约着系统的正常运行，因此，在资金管理只有多管齐下，齐抓共管，才能真正搞好。
　　
　　【参考文献】
　　[1] 李世明：国有企业管理要以资金管理为中心[J].财会月刊，2003（9）.
　　[2] 孙金水：论企业集团的财务分层与资金管理[J].中州大学学报，2002（2）.
　　[3] 柳菊香、陈惠明：论资金管理是企业管理的中心[J].财会月刊，2001（7）.

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