企业文化对企业控制机制选择的影响研究

来源:用户上传      作者: 孙爱英

　　摘要：实现企业文化与企业控制机制的有机结合有利于组织目标的实现。不同类型的企业文化对企业内部机制的选择具有重要的影响。宗族型文化与企业战略控制强度正相关，与企业财务控制强度负相关；在创新型企业文化中，企业倾向于采取战略控制；官僚型文化与企业战略控制强度负相关，与企业财务控制强度正相关；在效率型企业文化中，企业倾向于采取财务控制。
　　关键词：企业文化；战略控制；财务控制
　　
　　企业文化作为企业非正式制度的主要内容(Scott&Bruce，1994)，会对企业内部的经营决策产生重要的影响(孙爱英等，2006)。企业内部的控制机制作为管理者对企业进行经营管理的重要手段，会对企业的经营绩效和发展潜力产生不同的影响(苏中锋等，2006)。而作为企业目标实现有力保证的企业内部控制机制，必然会受到企业文化的影响(Hitt&Hoskisson，1996)。如果企业的控制机制无法和企业文化达成有机结合，一方面控制机制的效果很难发挥，另一方面还会破坏企业文化。目前关于企业文化与企业控制机制关系的研究十分缺乏。为了弥补目前理论研究中的不足，本文通过建立一个概念模型，研究不同类型的企业文化对企业内部机制选择的影响。它有利于我们加深对企业内部控制机制的各种影响要素的深刻理解，同时也有利于企业更好地协调各种正式和非正式制度之间的关系，更好地运用企业内部的控制机制提高企业绩效，保持企业的竞争优势。
　　
　　一、企业文化与控制方式的分类
　　
　　(一)企业文化的分类
　　企业文化由于其巨大的涵盖范围(Petrock，1990)，它的概念很难界定，但是众多学者比较认同的定义是，由一个企业拥有并且仅为这个企业特有的、根植于理解力、价值观、信仰或期望的一种社会结构，或者说是可认知的事实(Hofstede et a1，1990)。
　　Petrock(1990)认为，企业文化永远不能强制改变，企业员工不会简单地因为有些人认为按他们的利益应该改变价值观就会被迫改变其价值观。因此，如果文化的改变可以管理的话，它也将是一个需要相当长时间的、比较困难的过程。实际上，不同企业在技术创新上的不同表现，归根到底是由企业之间的文化差异造成的，而文化差异是不同类型的文化之间差别的具体表现(孙爱英等，2006)。对企业文化进行分类，有利于企业准确地把握自身的文化特性，清楚地了解企业之间的文化差异，认识企业中的其他要素与企业文化进行合理匹配的重要性。诸多研究企业文化的学者都按照一定的标准，对企业文化的类型进行了划分，为人们从相应的角度认识企业文化提供了参考。
　　在众多企业文化的分类中，Cameron和Quinn的竞争价值架构不仅综合了现有理论，还融合了其他组织因素。竞争价值架构中的每一象限，各呈现出一种基本假设、价值取向，这些相同的元素汇集成一种企业文化。竞争价值架构的四个观点非常适用于探寻企业文化的深层结构，包括动机、决策、服从的原因、组织的形态等。Cameron和Quinn指出的四种文化，也可以说是四种组织的模式，反映出在组织理论中他们所认为的四种主要型态，也构成了竞争价值架构的基础。他们按照两个维度将企业文化划分为四类。第一个维度代表组织的观点，即组织的焦点指向内部或外部；第二个维度由柔性和控制构成，柔性在一定程度上重视组织成员自己的判断，而控制是指在一定程度上可以对组织成员的行为进行控制。
　　按照竞争价值模型，企业文化可以分为四个类型。
　　1　宗族型文化：强调参与、协作、以人为本、社会性、相互信任、群体凝聚力及个人成长；常采取口头的、非正式的方式沟通、交流并作出决策；鼓励员工表达对工作及他人的看法，很重视每位员工对组织的认同。此文化偏向柔性而内向，其工作环境是开放而和谐的，员工有身为企业大家庭一分子的感觉；通常行事较为保守，不愿意接受大的风险和变革。
　　2　创新型文化：强调在外部环境中搜集新的信息、创造性、预测、试验以及对变革的开放性(openness to change)；常采取非正式的、朝着各个方向的方式进行沟通，认为自上而下的控制既不可能也不必要；在管理上期望员工对工作及组织目标的认同和参与。此文化偏向柔性而开放，组织重视创新与挑战，通常行事倾向较为积极与信任员工，愿意接受较大的风险和变革。
　　3　官僚型文化：强调对权威的尊重、过程的合理性、工作分工及规范化；组织结构具有等级特点，常采取自上而下的书面沟通方式。此文化偏向控制而内向，其组织特色是权责架构、科层体系、工作流程等都有明文规定，基本属于标准化制度，让员工感觉公司管理建构在控制与权力基础之上；员工通常行事较为保守。
　　4　效率型文化：强调理性、目标管理、目标设置、信息的选择、功能性绩效(functionality accomplishment)以及情境性报酬(contingency reward)，其实质是在考虑外部环境的过程中，以一种合理的方式实现组织目标。此文化重视成本管理控制，讲究工作效率，注重团体间或员工间的绩效竞争，企业愿意冒较大风险来接受改变。
　　Cameron和Quinn按照竞争价值观架构对文化进行分类的突出优点在于为组织管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具。在西方经过二十多年的实践检验，系统非常稳定，效果很显著，影响面很广。更重要的是这套系统较为简单，便于操作，实用价值很高。目前，中国企业文化测评中心所采用的企业文化类型测评方法，其主要理论来源也是竞争价值架构。因此，本文也按照这一分类标准，对组织文化进行测评和分类。
　　
　　(二)控制方式的分类
　　对于控制的概念，不同学者有不同的定义。Tannenbaum(1968)认为，控制是指任何有助于将个体行为同组织利益联合起来的过程。而Child(1973)、Jaworski(1988)、Ouchi(1979)等对控制的定义是，用于调整组织行为来确保它们同已建立的期望目标保持一致的管理机制。Lorange等(1986)认为控制就是为了确保组织的战略与确定的目标、规划保持一致。可见控制可以使企业工作按照预定的计划进行，是企业目标实现的有力保证(Hoskisson&Hitt，1988)。
　　Hoskisson&Hitt(1988)以及Hitt，Hoskiason&Ireland(1990)根据控制过程中组织内部的沟通和对公司财务绩效的关注，提出了战略控制和财务控制两种不同的控制机制。战略控制将企业核心业务能力的长远发展作为控制的重点，使用长期的、与战略相关的标准来评价部门管理者的行为和绩效。战略控制在很大程度上强调全局性的、长远性的评判标准，而不是仅仅考虑局部的、短期的影响。在具体操作中，战略控制主要根据主观的、有时甚至是直觉的标准进行评价(Gupta，1987)。使用战略控制时，要求企业的管理者对于部门层面的

运作和市场环境有深刻的理解。这种控制要求企业高层和部门经理之间有充分的信息交流(Hoskisson，Hitt&Ireland，1994)。为了获得进行准确主观评价所需要的信息，有效的战略控制往往还需要面对面的沟通(Chandler，1991)。相比之下，财务控制是注重短期财务指标完成情况的控制机制。财务控制使用的是客观标准，如投资回报率等财务指标来评价部门管理者的绩效。这种控制类似于Ouehi(1980)和Eisenhardt(1985)提出的结果控制。在这种控制方式下，上级管理者给公司每一个业务建立具体的财务目标，并根据目标的完成情况来评价管理人员的绩效；管理人员的收入与他们取得的财务指标相挂钩。财务控制强调最后的结果，对绩效的评价建立在所达到结果的基础之上，而且相应的奖励和绩效产出紧密联系在一起。使用财务控制时，下属自己可以获得关于绩效的很多数据，上司不必严格控制其行为，他们就可以对自己的行为作出调整，以取得最好的结果，得到最大的奖励(Midgley et al，1991)。
　　从本质上看，战略控制是一种长期控制、过程控制，这种控制方式所关注的不是眼前的短期利益；而财务控制是一种短期控制和结果控制，这种控制方式主要关注企业短期目标的实现。同时，战略控制与财务控制这两种控制机制并不是互相对立的，而是在企业中同时存在(Gupta，1987；Hoskisson，Hitt&Ireland，1994)。
　　
　　二、企业文化对企业控制机制的影响
　　
　　(一)宗族型文化对企业控制机制选择的影响
　　宗族型企业文化强调参与、协作、以人为本、社会性、相互信任、群体凝聚力及个人成长；常采取口头的、非正式的方式沟通、交流并作出决策；鼓励员工表达对工作及他人的看法，很重视每位员工对组织的认同。其次，在宗族型文化中，工作使人们关系密切、相互合作，这就使得各方面的信息能够得到交流，特别是关于企业经营情况的信息，能够更好、更充分地在上下级之间交流。再次，宗族型文化中员工之间相互协作、相互帮助，这也使得一些潜在知识能够在员工之间传播，加强了知识的利用，从而有利于员工知识和技能的提升(孙爱英等，2006)。所以强调学习和交流的宗族型企业文化提供了一个平等的开放式环境，使企业内部高层管理者和员工之间可以坦诚地沟通、相互学习、共享知识(Midgley et al，1991)。同时在支撑型文化下的合作互助的氛围是特别有利于水平沟通的，在具有这一文化的组织当中能够更好地发挥水平沟通的优势。
　　战略控制将企业核心业务能力的长远发展作为控制的重点，使用长期的、与战略相关的标准来评价部门管理者的行为和绩效(Hitt&Hoskisson，1996)。这种控制要求企业内部有充分的信息交流(Hoskisson，Hitt&Ireland，1994)。而财务控制是注重短期财务指标完成情况的控制机制，它强调最后的结果，对绩效的评价建立在所达到结果的基础之上，而且相应的奖励和绩效产出紧密联系在一起。结合宗族型文化的特征，我们不难发现，宗族型的企业文化环境为企业开展战略控制提供了良好的基础，有利于战略控制的开展。而财务控制以最后的结果为考核标准，这不利于组织内部沟通的顺利开展，无法对员工给予支持、信任、鼓励及开放态度，无法让员工有身为企业大家庭一分子的感觉。同时在宗族型文化的环境中，由于控制机制与企业文化的冲突，必然会造成组织成员的反对，所以企业采取财务控制，其效果的发挥也无法得到有效保证。因此，仅依据上述推论，我们得出研究命题：
　　命题1：宗族型企业文化与企业战略控制强度正相关.与企业财务控制强度负相关。
　　
　　(二)创新型文化对企业控制方式选择的影响
　　创新型文化强调在外部环境中搜集新的信息、创造性、预测、试验以及对变革的开放性(openness to change)；常采取非正式的、朝着各个方向的方式进行沟通，认为自上而下的控制既不可能也不必要，在管理上期望员工对工作及组织目标的认同和参与。它非常外向，追求高风险及重大变革挑战；具有开放性，重视员工的创新和挑战性。创新型文化以创造未来、征服环境及理想主义为基本假设，其目的是追求创新、冒险及成长。因此，创新型文化呈现创新取向、力求进步的特质(孙爱英等，2006)。
　　在这样的文化背景下，采取财务控制方式会对组织追求创新、冒险及成长的目标的实现产生不利的影响，同时组织成员的个人追求也无法得到实现。所以采取财务控制不仅对组织没有帮助，而且会对组织产生损害，如大量员工的效率低下以及离职等等。相反，采取战略控制的管理方式可以使企业内部拥有更加宽松的组织环境，有助于企业技术创新活动的顺利展开和企业员工个人目标的实现。因此，我们认为：
　　命题2：在创新型企业文化中。企业倾向于采取战略控制，不倾向于采取财务控制。
　　
　　(三)官僚型文化对企业控制方式选择的影响
　　官僚型文化强调对权威的尊重、过程的合理性、工作分工及规范化；组织结构具有等级特点，常采取自上而下的书面沟通方式。此文化偏向控制而内向，其组织特色是权责架构、科层体系、工作流程等皆都有明文规定，基本属于标准化制度，让员工感觉公司管理建构在控制与权力基础之上；员工通常行事较为保守。官僚文化是以依法行事、阶层控制及寻求安定为基本假设的企业文化，主要存在于科层组织中，强调权力的集中，并重视内部系统的维持，正式法规与行政程序规范着组织成员的行为。在这种文化中，由于组织之间的层级性以及组织之间的沟通较少，雇员很少有机会参与组织重大决策的设计和实施。在官僚型组织中，高层管理者作出企业的重大决策之后，通过严格的上下级关系，可以迅速地将决策传递到组织的各个层级。在决策的实施过程中，由于官僚型的组织中下级和其上级之间没有任何讨价还价的余地，下级只有执行上级命令的任务和职责，上级很少考虑下级的抵触或不满(孙爱英等，2006)。官僚文化中领导是协调者及管理者；冒险不仅不被鼓励，甚至可能被打压。此时组织的战略强调稳定、可预测性与顺利交易。
　　由于战略控制使用长期的、与战略相关的标准来评价部门管理者的行为和绩效(Hitt&Hoskisson，1996)，它在很大程度上强调全局性的、长远性的评判标准，而不是仅仅考虑局部的、短期的影响，而且战略控制要求企业高层和部门经理之间有充分的信息交流(Hoskisson，Hitt&Ireland，1994)，这显然不符合官僚型文化的特征。所以在官僚型文化中，战略控制的作用很难发挥，它有可能导致组织内部的混乱。相比之下，财务控制强调最后的结果，对绩效的评价建立在所达到结果的基础之上，而且相应的奖励和绩效产出紧密联系在一起。官僚型文化强调组织目标的实现，忽视组织中的交流与沟通，采

取了强制性的控制方式，强调最终的结果，其特征与财务控制具有高度的一致性，而与战略控制方式相反。所以不难得出：
　　命题3：官僚型文化与企业战略控制强度负相关，与企业财务控制强度正相关。
　　
　　(四)效率型文化对企业控制方式选择的影响
　　效率型文化强调理性、目标管理、目标设置、信息的选择、功能性绩效(functionality accomplishment)以及情境性报酬(contingency reward)，其实质是在考虑外部环境的过程中，以一种合理的方式实现组织目标。此文化重视成本管理控制，讲究工作效率，注重团体间或员工间的绩效竞争，企业愿意冒较大风险来接受改变。效率型企业文化重视竞争、目标设定及成就更甚于凝聚力与团队合作。领导者具果断、成就导向风格，而不是良师型、以过程为导向的推动者(孙爱英等，2006)。成员的结合是通过追求生产力，达成目标与竞争力。组织的战略着重维持竞争优势及市场优越地位，清晰的目标、个人的判断与决断则是促使组织达成最大化绩效的手段。同时由于效率型文化中各部门之间存在着竞争气氛，成员基于各自部门效益的原因，同时考虑风险与收益的因素，会选择能为部门带来最大收益的方式，不会考虑企业整体利益。并且效率型企业文化中的企业员工非常外向，追求高风险及重大变革挑战；具有开放性，企业成员拥有严格的绩效和成本控制理念(孙爱英等，2006)。
　　在效率型的企业文化环境中，由于企业文化重视竞争、目标设定及成就更甚于凝聚力与团队合作，而且领导者具有成就导向风格，所以企业会采取财务控制的方式。采取合理的财务控制可以提高各个部门的效率，使各个部门更加合理地控制成本、提高效率，对企业绩效的提高也有显著的帮助作用。同时效率型文化讲求工作效率、重视成本的控制与企业绩效，注重团体间或员工间的绩效竞争。在这样的情形下，战略控制的方式就与企业的文化不相匹配，不仅难以发挥效果，还会对企业的文化起到破坏的作用。所以，我们认为：
　　命题4：在效率型企业文化中，企业不倾向于采取战略控制。而倾向于采取财务控制。
　　根据不同的企业文化的特征和目标，结合企业战略控制和财务控制的特点，我们对不同的企业文化对企业控制方式的选择加以研究，提出了关于企业文化与企业控制方式选择的命题。
　　
　　三、结论
　　
　　企业文化作为组织在面对外部环境的竞争及内部控制时所发展出来的一套基本假定和信念，它为组织成员提供行事的准则及规范。企业内部的控制机制作为企业目标实现的有力保证(Hitt&Hoskisson，1996)，必然会受到企业文化的影响。如果企业的控制机制无法和企业文化达到有机结合，一方面控制机制的效果很难发挥，另一方面还会破坏企业的文化。而实现控制机制与文化的有机结合，可以帮助企业的控制机制得到更好的发挥，实现企业预期的经营目标。
　　本文通过建立一个概念模型，研究不同类型的企业文化对企业内部机制选择的影响。研究发现，第一，宗族型文化与企业战略控制强度正相关，与企业财务控制强度负相关；第二，在创新型企业文化中，企业倾向于采取战略控制，不倾向于采取财务控制；第三，官僚型文化与企业战略控制强度负相关，与企业财务控制强度正相关；第四，在效率型企业文化中，企业不倾向于采取战略控制，而倾向于采取财务控制。这对于加深对企业内部控制机制的各种影响要素的深刻理解，更好地协调各种正式和非正式制度之间的关系，实现企业文化与企业内部控制机制的有机结合有明显的帮助作用。同时，该研究结论有利于企业更好地运用内部控制机制提高绩效，保持其竞争优势。

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