以预算管理为导向构建医院管理控制系统
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作者: 廖 钧
[摘要]医疗机构预算控制管理是一项不竣的工程,近些年来,由于预算管理工作中漏洞较多,加强医疗机构经济管理宏观调控能力,提高经济运行质量的有效手段,仍需要建立一套完善的管理及控制制度体系,用于构建战略医疗绩效管理新思路。
[关键词]预算管理 系统控制 医院
全面预算管理是一种行之有效的综合管理方法,推行全面预算管理,有利于实施医院的成本效益管理,有利于医院所属各部门有效控制和管理上水平。全面预算管理以其在经营管理中的独特功能和作用,越来越引起人们的重视。所以只有通过制定预算的形式对医院将来经营活动发生的,各种收入和支出等加以干预、调整和指导,才能实现医院的总体合理目标,本文对此进行了初步的研究。
一、定制分析
卫生部于2006年6月制定颁布了《医疗机构财务会计内部控制规定(试行)》办法。对预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核等环节实施事前、事中、事后全过程的控制进行了详细指导。全面预算,也就是总预算,反映的是医院未来的一个阶段,一般为一个会计年度的全部经营活动的财务收支计划总体目标。
二、实施全面预算管理的重要性分析
预算管理的应用,将使医院从缓慢的、滞后的管理向快捷、超前的管理转变。整体预算能明确各部门、科室的工作目标和任务主要任务,全面预算的编制过程就是将医院的总目标分解,最后落实到各部门和科室的过程。在努力实现医院总体目标的前提下,各部门、科室能够自觉地调整自己的工作,配合其他部门共同完成医院的总体目标,同时编制过程使得各部门科室负责人得以通过正式的渠道在医院内部进行沟通,促使各部门、科室的负责人共同协调,努力使本部门本科室的目标与医院的整体目标一致。
实行全面预算管理对降低医院成本、深化成本核算具相当大有促进作用,可最终将实惠落实到患者手中。医院可加强项目投入的可行性研究,提高资金使用效率;可通过招标采购,降低药品和各种材料的成本;可运用技术创新,提高医疗服务质量和水平,缩短病人住院天数,降低住院病人费用。利用全面预算管理,提升财务实力,降低医院经营风险,在激烈竞争的医疗市场环境中,财务实力是影响医院生存和发展的综合竞争能力之一。
全面预算能够控制差异并激励先进,预算编制的主要目的就是为了加强对医院各项经济活动的控制,预算中制订的数量目标就是控制的标准。但是在预算的执行的过程中,往往会出现这样或者那样的差异,实际情况与预算的情况不符,这就需要加强对预算的控制,分析产生差异的原因并采取相应措施加以完善,使实际的执行活动尽可能符合并达到预算要求。另外,也要听取各科室医务代表广大人员的意向,并且医务人员通过一定努力可以实现,这就会产生极大的激励作用,促使其积极完成任务。也可以这样说,激励作用大小也是检验预算编制好坏的一个重要的标准,不能超出预算标准的上限。对个别部门、科室而言,完不成计划会影响医院总体目标的实现;超额完成计划,同样也可能对医院整体预算执行情况产生积极的重大影响。
三、最近几年来医疗机构预算编制的基本法则
一切收支统管的原则,一个医院所拥有的资源总是有限的,对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划,医院只有收支平衡才有生存与发展的可能。所以,在医疗机构在编制预算时,任何部门和个人不得隐瞒、少列收支、私设小金库,在预算之外另留收支项目,必须将单位全部经济活动发生的收支列入预算管理中去。同时,预算编制还要考虑到各部门与本单位各方面的综合平衡。支出预算的编制要以收入预算为基础,所有支出全部列入预算,做到统筹兼顾的原则。医疗机构要对各类资金统筹调度、合理安排。必须优先保证人员经费等刚性支出,保证业务正常运转的经常性公用支出。然后才能根据收支情况加以调控,真正做到保证重点、兼顾一般、先急后轻的原则。编制预算要坚持以收定支,量入为出,收支平衡,略有结余,不得做赤字预算。
四、医院预算控制类别分析
一种控制方式是叫反馈控制,这种控制方式是一种最传统的控制方式。这种控制方式的控制作用发生在预算执行之后,就是把注意力集中在预算执行的结果上,它的目的并不在于改进本次预算的执行活动,而是力求从不足中吸取经验,以便改进下次预算编制执行的质量。反馈控制对医院经营水平的提高具有很大的作用。
同期控制,作用发生在预算执行活动之中,即与预算的执行过程同期进行。它的特点是,在执行的过程之中一旦发现产生偏差,马上予以纠正,其作用在于保证本次预算活动尽可能少发生偏差,改进本次而非下次预算活动的质量。
前馈控制的作用发生在预算行动之前,其特点是将注意力放在预算的输入端,使得一开始就将问题的隐患排除,“防患于未然”,可见前馈控制的效果正是管理者所追求的目标。显然实现前馈控制,必须建立在对整个预算系统和预算计划透彻分析的基础之上。
五、在战略上构建科学的预算管理体系
及时建立相关的组织机构,预算管理组织机构是预算控制的基础和保证。医院应根据本单位的具体情况,成立相应的预算管理决策机构,由单位的负责人担任领导、主管领导及相关职能部门的负责人为成员,建立集体决策制度。预算组织由预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。预算管理组织由预算管理委员会、预算专职管理部门和预算员三个层面组成,负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈等工作。建立预算执行责任制度,明确各预算执行部门、监督部门以及相关责任人员的责任,定期或不定期对预算执行情况进行检查,实施考核,落实奖惩。出于各种不同的目的,预算执行者会强调自己业务的特殊性,从而使预算方案不能坚持执行;有些人由于预算管理失败就以为预算无用,只是摆设,以至于在以后的工作中持消极态度,最终导致预算执行不力。因此,医院各部门在医疗活动及相关的各项活动中,要充分地按预算办事,围绕实现预算开展经济活动,适时实施必要的制约手段,把医院管理的方法策略全部融合于执行预算的过程中。
六、完善预算考核制度
对预算执行结果进行考核是促进预算管理不断进步,保证预算执行的有效手段。预算考核工作应在预算管理决策机构的领导下,成立考核小组,建立健全预算考核制度,规定考核标准,明确考核工作的职责、考核内容和考核范围。应明确规定预算控制部门定期对单位预算执行情况进行详细分析,并向预算考核小组提交预算执行分析报告。要明确预算考核的重点是各预算执行部门及事业发展的重点项目的预算完成情况,对一些未完成项目要查明原因,提出改进意见。预算的考核和绩效评价工作是预算管理的一项重要工作,因此,医疗机构要将预算的执行情况列为各职能部门负责人岗位目标管理与绩效考核的重要内容,要与预算执行管理部门、预算编制和控制部门、预算监督部门及有关责任人的奖惩挂钩。要定期对预算编制、执行、调整、监督等各个环节进行综合分析和评价,找出预算控制工作中存在的问题,提出改进措施,落实奖惩制度。
七、使医院管理方式由直接管理转向间接管理
以收支平衡为导向的医院预算管理的出发点和归宿是平衡,它是在继承企业传统预算管理基础上的一种创新。实施该模式,医院高层管理者主要是通过科学、合理的预测制定医院的收入目标,并对预算的实施情况进行严格的考评。收入目标通过预算编制得到具体的落实,预算目标的约束作用与医院激励机制相配合进一步激发预算执行者的工作主动性。预算是限制和约束执行者行为的标准,推行该模式使高层管理者从事无巨细的管理事务中摆脱出来,拿出更多的精力来考虑医院的发展战略。预算是管理的载体,管理者通过对收入目标控制实现了对医院全面管理的间接控制,管理方式由直接管理变为间接管理,使管理者既能把握全局又不失控制,收到事半功倍的管理效果。
八、医院预算管理控制系统的构建程序
预算管理控制系统的构建应当是全院职工共同参加以战略统筹的过程,在控制医疗产业的成本和建立成功的预算控制体系中,最关键的个人就是部门管理者。成功的预算管理本质上是一项“人”的工程,应充分发挥个体的积极性,尊重个体的创意和自由,形成一个和谐、有序的预算环境。应当按照责任和权力相对等的原则,分清责任部门和责任人。凡是对于医院战略和目标实现具有影响作用的部门或个人,应该赋予其相应的权力,并承担相应的责任,在相关部门充分参与制订并符合医院整体战略发展的前提下要实行严格预算控制。当然这一过程还要允许适度的、并经各部门协调统一后的预算弹性和预算灵活性。建立与预算管理控制相对应的绩效管理机制,首先要反映员工所创造的医院价值,应强调医院的长期业绩,包括社会效益与经济效益,而不是短期经济效益。积极鼓励并引导医务人员开展新技术、新项目,提高医院创新能力,进而增强医院整体实力;最后还要注意激励中的约束问题,对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施,以促进医院组织内部的横向竞争。
总的来说在预算管理的指导下,可以使医院的经营活动公开,资金流动过程都是在公开、受控状态下流动,将财务管理的对象从原来的财务部门延伸到整个医院的各个角落,财务部门的职能也实现了从核算向管理质的转变。所以,通过全面预算管理,控制和改善医院支出和资源,最终达到提高医疗服务质量的目的,这是医院管理者在新形势下的必然选择。
参考文献:
[1]医院预算管理研究.金融经济,2005.
[2]医疗机构财务会计内部控制.北京:企业管理出版社,2007.
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