浅析企业联合重组中的企业文化融合
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作者: 宋 光
[摘要] 企业文化的融合是联合重组能否取得成功的关键因素之一,是一项长期而又艰巨的任务。要使企业的联合重组真正产生“1+1>2”的效应,必须高度重视企业文化的融合问题。本文论述了企业文化融合的原则,探讨了企业文化融合的模式。
[关键词] 企业联合重组 企业文化融合
企业联合重组不仅是资产、资源、资本、设备、技术、产品、品牌、人力资源的优化组合,而且必须是企业文化的融合,企业文化的融合是联合重组能否取得成功的关键因素之一,是一项长期而又艰巨的任务。科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个联合重组案例,在导致联合重组失败的因素中,企业文化融合的失败高居首位。国际上大的企业联合重组案中的65%是失败的,没有达到预期的协同效应和财务回报。究其原因,就是重组过程中没有把企业文化作为一种重要的资源、作为提升企业核心竞争力的重要因素加以重视,不能很好地实现企业文化的融合。事实证明,企业文化是围绕企业核心价值观展开的,一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量,是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。在不同文化背景下的企业重组过程中,它的这种作用就显得更加重要而不能或缺。要使企业的联合重组真正产生“1+1>2”的效应,必须高度重视企业文化的融合问题。
一、企业文化融合的原则
根据企业文化的本质和企业文化融合的产生原因,在具体的文化融合中应该遵循整体性和同步性原则、全员参与和专人负责原则、平稳性与适度性原则。
1.整体性和同步性原则
通过联合重组,企业双方的将会组成一个新的组织,在文化融合上就应该按照整体的战略要求,将两者看成紧密联系的统一体,而非单独的个体,兼顾双方的利益和文化差异,把各种因素在事前一一罗列,进行必要的整合,最后形成和谐的整体。
要建立和完善联合重组后的企业理念体系。企业的理念体系包括企业目标、企业精神、价值观念、发展理念、管理理念和经营理念等是企业文化的核心,融合企业文化首先要融合企业理念体系。企业实行重组是由于共同的目标而走到一起来的。如果没有共同的明确的企业目标,甚至保持重组前彼此独立的目标,则势必使得重组后的新企业资源分散,导致各自为政的状态,达不到增强竞争力的重组目的。只有进行企业目标的整合,树立鲜明的企业新目标,才可能把原来分属不同企业的员工组织在一起,促使大家围绕共同的目标而做出努力。
而同步性原则包含两层含义:一是指联合重组双方在文化融合的实施上要同步,齐头并进,要明确两者的地位是平等的、统一的,不能差别对待;二是指企业文化融合参与到各种资源的整合过程中,不要因为文化的内在性,而忽视了它的存在或者觉得文化融合无从下手,其实文化就是通过不同的行为方式表现出来的。在做好其他资源整合方案实施的同时,也完成了部分的企业文化融合,使得企业文化融合与其他整合活动同步进行。
特别是在针对企业文化融合设计时,要同时考虑到联合重组双方人力资源组成上的文化差异,尤其是他们在处理同样的问题时,所抱的态度和处理方式的差异。在培训和宣传上要根据不同的心理特征,进行区别对待。
2.全员参与和专人负责原则
全员参与不仅仅只是让员工成为方案实施者,更重要的是增强员工的主人翁意识和归属感,使员工在联合重组决策一开始就明确知道整个文化融合过程和注意的要点,从而对各阶段方案的实施情况进行监督。员工也可以表达自己的愿望,沟通更加顺畅,文化冲突发生的概率也会大大下降。
企业文化融合的过程是一个全员性的系统工程,是企业领导层科学规划,积极推进,相关部门和专业人员精心策划、具体组织,全体员工广泛参与、认同内化的过程。企业领导者要从自身做起,率先垂范,研究文化融合和创新,对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动,在管理过程中自觉考虑不同企业文化的特点,运用融合文化的领导方式来解决问题。管理岗位要选聘具有较好的融合文化能力的人员;联合重组各方企业的同层次、同工种管理人员可交流聘用,以加深他们对不同企业文化的理解和体会,促进他们注意、思考和想法解决文化融合中的问题;加强对管理人员融合文化能力的考核评价,对不胜任者要立即进行调整。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础,要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性,在提炼和确定新企业文化的主要内容中,广泛充分听取广大员工的看法、意见和建议;新文化内容确定后,利用各种场合、多种途径和多彩的文化活动持续进行大力宣扬,使多数员工对企业所倡导的理念和行为方式达成共识。文化具有内在性,企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识,成为企业的文化,那么广大员工一定会自觉用融合后的企业文化规范自己的行为,保证企业联合重组取得成功。
专人负责原则要求联合重组双方在明确文化融合目标后,应当设立企业文化融合机构,专门设立相关人员总体负责融合计划的设计,协调各部门的活动,并对新企业的决策者负责。这种专人负责制度的设置可以分清权责,使事事有人做,权责对等,提高整体的办事效率,节约融合的成本。
3.平稳性与适度性原则
新企业文化的注入涉及到众多领域,会给联合重组双方带来巨大的文化冲击,尤其是对文化上处于劣势的企业。在融合要尽量保值优秀的企业文化,降低文化的动荡性,在平稳中过渡到新型的文化。
要分阶段进行企业文化融合。融合进程不能过快,尤其是不能急于从文化的精神层开始改革。考虑到企业文化的层次性,应该先定出融合的精神层目标,并于物质层着手,循序渐进,利用企业文化的外在体现,如工作服、企业标识、企业外貌、产品包装、各种文体设施、报刊网络等,形成强有力的企业文化宣传攻势。对不良的文化进行彻底地更正,吸收双方企业的优秀文化,在具体的工作行为中体现出来,逐步形成全体员工潜移默化的共同观念,也就是从物质层到制度层,最后发展到精神层面的整体变革。
适度性还表现在新文化的内容要适度。不能有错误的指导性文化,也不能出现被员工普遍抵触的文化。融合要依据不同的企业环境背景,综合各种因素,抛弃不良的文化,吸收接纳有益的文化内容,正如“桔生于淮南则为桔,生于淮北则为枳”所说的,要明确企业文化是有其形成的条件,被联合重组企业一方的企业文化,有可能会被另一方很好的容纳,发挥应有的作用,并不代表其没有存在的价值,也就是说不能轻易对不同的企业文化说不,对文化的选择要适度。
二、企业文化融合的模式探讨
文化融合必须根据联合重组双方不同的文化特点和融合的原则,选择相适应的模式。文化的融合是减少磨擦与冲突,加强合作的有效手段。从而降低或者避免文化冲突的破坏性,增强企业文化的匹配性。
从各种企业文化的融合模式中,更加注重文化的状态,特别是双方力量的对比,由此来决定采取的融合方式。企业文化融合模式的选择实际上是企业文化战略,在模式的选择上一般需要考虑企业联合重组战略和企业原有的文化两个主要因素,根据联合重组双方的不同情况确定不同的融合模式。
一是选择复制模式。如果联合重组方的文化为强势、优秀文化,被联合重组企业原有的文化为弱势文化,被联合重组企业员工对联合重组企业的企业文化认同度很高,就可以采取复制模式,将联合重组方的企业文化复制到被联合重组方。
二是选择渗透模式。如果联合重组双方的企业文化强度相似且互相欣赏,都愿意借鉴吸收另一方企业的优秀文化成果,调整自身原有文化的弊端,就可以采取渗透模式,使联合重组双方在文化上互相渗透,分别进行不同程度的调整。
三是先并存后融合模式。如果联合重组双方均具有较强的优质企业文化,企业员工都不愿改变,同时,联合重组后双方业务相对独立,不会因文化不一致而产生矛盾冲突,则联合重组双方的原有文化可暂时保持不变,以后根据重组后的企业发展情况,积极融合不同文化,逐步建设起新的企业文化。企业文化融合的真正目的是建立优秀的文化内涵,在企业日常经营活动中起到指导作用。
企业文化是一种稀缺资源、是一种共同认知系统、是一种习惯性行为方式、是一种团队心理契约,就应遵循平等性、整体性原则下进行,不应该被简单整合化,而应牢记“得民心者得天下”。企业文化没有强弱之分,所谓得强弱也只是说明企业是否对企业文化进行了提炼加工,把行为方式上升到精神层面加以理论化,企业文化融合的模式就应该重在融合。这里的融合是基于企业文化融合的原则,在对等的基础上,以企业战略目标为导向,综合分析联合重组双方的企业文化,剔除劣质,保留优点,从而达到“互通互融,合而为一”的状态,就是能被双方普遍接受的、符合企业长期战略要求的、符合双方人文环境要求的、易于实施推广的企业文化。
企业文化融合是一项长期艰苦细致的工作,也是一项系统复杂软性的工程,不可能一蹴而就,需要从方案制定、模式选择、组织设置、机制融合等方面形成合力,共同推进和培育。企业文化应与联合重组战略一同考虑,贯穿在整个联合重组活动之中,以文化的融合作为联合重组的出发点,从行为方式上入手,加之有效的培训和沟通,逐步从物质层到精神层,为联合重组后企业提供精神支持和思想指导。
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