浅议基层公司风险管理与控制
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作者: 姜秀芳
[关键词]基层公司;风险管理;控制体系
一、基层公司主要面临的风险
(一)片面追求业务规模对风险管理重视不够
部分基层公司片面追求业务规模,对风险管理重视不够。伴随社会经济的飞速发展和保险市场的进一步开放,原有市场主体优势明显,新的市场主体不断出现,行业竞争日趋激烈。我公司初入市场,正处于资源原始积累阶段,盲目圈地占荒,片面追求保费规模、市场占有份额和短期利润,而忽视企业的长远利益和对经营风险的防范,可能导致违法违规经营行为发生。
(二)从业人员风险管理意识淡漠保险费质量不高
从业人员风险管理意识淡漠,险种结构不合理,保险费质量不高。目前,各渠道实行绩效工资,一线展业人员是以保费为基数按一定的比例提取薪酬。由于利益机制驱使,导致一线展业人员风险意识淡漠,把业务的重点锁定到多收取保险费方面,而对承保的保险标的风险程度却很少关心,往往导致险种结构不合理,高风险的保费占比偏高。
(三)管理人员法制观念淡薄容易导致短期行为发生
少数基层管理人员法制观念淡薄,短期行为严重。行业内部有少数基层管理人员为了获取个人或小团体利益,不惜采取一些违规违纪甚至违法手段。例如超权限承保、超权限理赔,擅自扩大保险责任,有价单证管理还不到位;截留挪用保费资金、占用保户赔款,私设小金库等,对企业经营造成一定的风险。
(四)风险管理基础薄弱
基础管理工作从严格意义上讲才刚刚起步,与公司总体要求还有差距。
(五)内部控制不力
措施乏力、力度不够、平衡制约机制的建立尚需要完善。
(六)缺乏相应的风险管理部门和专业人才
目前国人力成本限制,各基层公司基本上均未设置专门的风险管理机构,保险行业风险管理职能被分散到各个业务管理部门。这些部门往往只针对所分管业务的风险,单独地采取一定对策;因而,缺乏系统性、全局性。另外,基层公司内部有些业务管理部门通常是各自为战,缺乏统一指挥、科学调配、信息共享的联动机制,不能形成风险管理的整体合力,造成企业资源的浪费。风险管控人主要由财务人员和业务人员组成,缺乏相应专业专业知识、发现问题和解决问题的实际能力有限。
二、风险防范措施
(一)把握重要环节
1.事前教育,保障到位。业务指标完成的好坏主要在人,要求基层公司干部员工树立风险防范意识、再者加强人员招聘选拔把关,将工作责任心强的员工以及业务能手、技术精英选入机构从业岗位,并按岗位制约原则,配齐配强。组织好业务培训,省公司应定期不定期对存在问题的网点进行业务指导,为员工防范业务风险从被动防范变为主动防范提供了技术和能力支持。
2.事中按规监督,岗位制约到位。事中按规操作,岗位制约是防范机构业务风险的关键。也是案件有效防范的第一道防线。各基层公司应着力做好了以下几个方面的工作:一是科学安排业务操作范围。为避免监管的“真空”,根据岗位特点、人员素质、制度要求,对每位员工的业务范围作了明确界定,使他们知道自己该做什么,该怎样去做。日常各项业务操作既分工,又相互制约。二是省公司业务中心、财务中心严格把关,授权管理。由于柜员素质参差不齐,业务风险程度也不相同。对于素质相对较差基层公司或操作人员,应格外关注其业务操作的合规性,经常提醒,及时指导,使其自觉养成按规操作的习惯。
3.事后检查,监督到位。事后检查监督是防范业务风险、加强内控不可或缺的重要环节。省公司内控合规部门、业管客服中心、财务中心应定期或不定期到基层公司现场对各基层公司业务交易及管理事项进行真实性、合法性、完善性审查。特别重视原始凭证、原始合同、集体决议纪录、预算审批流程、重要凭证管理使用及管理检查,发现问题,当场整改。当场整改不了的,采取相应的补救措施。其次,应建立基层公司自查机制,发现问题,及时报告,及时补救。省公司各部门对事后监督实行工作质量的量化考核。再次,做好内基层公司与省公司业务、财务、有价单证核对,是做好内控管理,防范业务风险。
4.风险管理考核,责任追究到位。没有奖惩制度永远是苍白无力的,因而实行风险合规管理考评,责任追究制,是基层公司业防范风险、加强内控建设,实现责、权、利相统一的又一有效措施。有效防范业务风险,提高基础工作质量,促使基层公司干部员工做好本职工作是责任追究制。
(二)采取主要措施
1. 加大基层公司内部控制体系建设的力度。建立明确的机构业务岗位责任制,细化每个岗位可为不可为的界限,明确具体操作要求,力争做到相同岗位制式化管理。一是要从基层公司岗位做起,严格细分一员工,制定具体而又切实可行、便于监督的岗位操作指南,落实责任制,该做什么,不该做什么,一目了然。二是要在理顺部门间关系的前提下,对机构各项业务进行逐项梳理,逐项提出规范达标整治措施。这也是机构业务部从事后监督向过程监督转移的一个重要步骤。三是要建立机关内控综合评价考核办法,细化和量化考核指标,考核结果与被评价部门人员利益、负责人任职资格、评先资格等挂钩,督促各经营单位不断提高自身机构业务的内控管理水平。四是要探索以人为本、加强机构业务内部控制的文化建设,在全行范围内形成学习制度、落实制度,并运用制度进行自我保护的氛围。
2.加强对重点部门、重点岗位、重点环节、重点人员的经常性排查。省公司内控合规部门应组织各职能部门分析基层公司的内控现状并进行分类排队,建立检查制度,定期或不定期进行检查指导,研究分析排查情况。发现问题有针对性地提出解决办法和强化措施。
3. 加大检查的力度和频次。检查既是发现问题的主要途径,又是指导基层工作、发挥震慑作用、 敲响警钟的有效手段。要把综合型检查和专项检查、抽查结合起来,定期不定期组织开展。
检查工作要经常化、制度化,机构发展到哪里,检查工作就延伸到哪里,消灭防控空白点。通过联动检查,真正在全系统范围内营造依法经营的环境。
4.加大机构基层公司流程的优化力度,正确处理效率和防范风险的关系,既要提高效率,更要严防风险。要以控制和防范风险为重点优化业务流程,坚决杜绝片面追求效率,而忽视内控要求的粗放经营行为。
三、基层公司风险管理控制体系建设构想
(一)制定了完善的风险控制制度体系
建立规范和齐全的内部控制标准,将内部控制标准融入到各项管理流程设计和流程改造中,大量地进行员工培训和教育,将风险控制标准深入到所有员工的日常工作和行为中,以降低寿险公司的经营风险,规避一些非正常商业行为的发生,维护公司良好的社会形象。在岗位设置上,体现制度化的岗位设置。每一项工作实行程序化的控制,根据业务经营的程序进行岗位设置,需要什么岗位以及每一岗位的职责是什么都非常清楚,并做到重要岗位相互分离和监督制衡。同时,重视内部控制制度的执行力度,建立了较为完善的激励约束机制。例如对于某一岗位的人员,一般年初会根据制度的要求明确应该完成的工作任务,同时提出完成任务存在的困难,在公司满足完成工作目标的条件后,对于达到目标的员工给予奖励,对未能完成任务的员工加以惩罚。
(二)使风险评估成为基层公司风险控制的重要内容
上级公司对基层公司目标制定、财务管理和经营风险应全面考虑。把风险管理的职能赋予内部控制,风险评估将成为内部控制制度建设的重要内容。企业在设计和评估内部控制时,将会充分考虑风险识别和评估问题,例如基层公司面临风险的性质和程度、上级公司可承受风险的程度和类型、风险发生的可能性、基层公司减少事故的能力及对已发生风险的影响、实施特殊风险控制的成本以及从相关风险管理中获取的利益等。
(三)信息和沟通在内部控制中的地位将更加突出
信息与沟通是否良好,决定着上下级公司能否及时收集到大量的内部和外部信息,能否实现信息在企业各层次、各部门之间迅速地传递和交流,能否率先在已有信息的基础上进行知识创新,占领市场制高点,获得发展的先机。对于上级公司而言,建立一个统一、高效、开放的信息与沟通系统,是防范和化解基层公司风险的有效运行平台,将成为风险管理体系成功实施的关键。
(四)人力资源将成为内部控制制度建设成功的关键和重点
在日益激烈的市场竞争中,基层公司的竞争优势将主要取决于其人才技术优势和组织管理优势。实际上,组织管理优势也需要通过有效的人才配备才能发挥出来。基层公司内部控制制度的实施是由人来执行的,有了严密的企业内部控制制度,而无相应素质和品行的人去执行,内部控制依然会落空,因此企业员工的文化素质和道德修养的高低是企业内部控制有效与否的重要因素。市场日趋成熟的现在,人力资源将成为企业中最核心的要素,人的主观能动性决定了人力资源发挥作用的程度,一切内部控制制度都将围绕这一点进行。不断变化的市场环境要求企业要迅速作出反应,迫使上下级公司减少管理层次,进行分散决策,丰富工作内容,留给员工更多的自主空间。各级公司只有通过主动的建立和加强良性的控制环境,引导、激励人们正确地履行责任,实现公司的目标,将外来的压力变成人们内生的动力,充分发挥人力资源的主观能动作用。□
(编辑/永安)
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