论企业的品牌经理制管理
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作者: 徐 蓓
[摘 要] 随着全球经济一体化步伐的加快，市场竞争已不再受地域的限制，所有企业都将面对国际企业竞争国内化，国内企业竞争国际化的竞争格局。面对残酷的全球竞争，对于现代企业而言，21世纪的竞争就是品牌的竞争。品牌已成为企业最重要的无形资产。品牌间的竞争已变为企业市场竞争的主要表现形式，品牌竞争力又是企业核心竞争力的外在表现，因而品牌管理显得尤为重要。品牌经理作为品牌管理领域的重要部分，必须加强管理。
[关键词] 品牌经理制；管理；对策
[中图分类号] F270.7 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)10-0061-04
[基金项目] 湖南省社会科学基金立项课题“基于顾客导向的企业导向顾客的必要性研究”(批准号：06ZC162)
[作者简介] 徐 蓓，湖南工业大学经济管理学院副教授，中南大学硕士生，研究方向为市场营销、品牌管理与现代推销。
(湖南 株洲 421008)
品牌管理由来已久，品牌管理的好坏决定着品牌效益的好坏，而品牌管理制度又决定着品牌管理的运行效果。现代企业强强之间的联合、强弱之间的并购不断加剧，企业规模膨胀，产品线过长，部门职能细化，统一品牌难以支撑庞大企业的快速发展。企业的品牌管理方式也由此发生了巨大的变革。尤其特别的是，一个企业有多个知名品牌时，品牌之间的协调与管理显得越来越重要。这也要求品牌管理方式必须不断变革与完善，使之与企业的发展相适应。
对于一个企业来说，建立品牌经理制度，追求的是一个多赢的局面。它不是要求某一个品牌成功，而是要求每一个品牌在内部和市场上获得全面的平衡，形成1+1>2的市场效应。品牌经理通过策划产品或产品线，具体分析市场需求、竞争对手和外部环境有关的活动，采取正确的营销策略后，能使企业品牌享受“一荣俱荣”，避免“一损俱损”的局面，有效分散企业市场风险和经营风险。
一、品牌经理制管理概述
品牌经理制管理方式起源于宝洁公司。1931年，尼尔・麦恺瑞向时任总裁杜普利提出了“一个人负责一个品牌的构想”。一向要求公司内部文件不能长于一页纸的杜普利，面对麦凯瑞长达三页纸的报告，没有随手批上“压缩字样”，相反，他仔细阅读了文件并同意了这种品牌管理的方法。从此，宝洁公司市场营销的理念和市场运作方法开始发生了改变，使他成为世界最大的消费品公司之一，在全球80多个国家设有工厂和分公司，其经营的300多个品牌的产品畅销全世界160多个国家和地区。而这种“一个人负责一个品牌”的理念和运作方法为品牌管理提供了一种新的思路，逐渐发展成为了品牌经理制。美国《时代》周刊曾经这样评价世界上第一位品牌经理尼尔・麦恺瑞：“他赢得了最后的胜利，他成功地说服了他的前辈们，使宝洁公司保持高速发展的策略其实非常简单：让自己和自己竞争”。
1.品牌经理制管理的概念。品牌经理制度是对品牌进行管理的一种制度模式，它打破了以往各个品牌的管理工作进行职能化分割分散进行的做法，让每个品牌都只由一个品牌经理全面负责，大的品牌除了一个品牌经理外可能还需要数个品牌经理助理。几个小的品牌也可能同归一个品牌经理负责，品牌经理向公司的营销总监或直接向总经理负责，承担几乎全部该品牌的管理责任。品牌经理不仅要制订品牌的发展计划，而且还要督导计划的执行，采取纠正行动等等，这就是世界首位品牌经理构思的“一个人负责一个品牌”的具体内容，即品牌经理制度。
2.品牌经理制管理的实质。传统的职能化品牌管理制度曾一度被企业普遍采用。但随着外部经济、企业自身的发展与变化，传统的职能化品牌管理制度的弊病越来越凸现，而品牌经理制度恰好能弥补其弊端，解决企业现在与未来的品牌管理难题。在运用品牌经理制度来实现企业的品牌管理目标的同时，把品牌的认同基础扩大到企业，这也是品牌经理制的实质所在。在此，我们可以从以下几个方面进一步阐述。
第一，品牌经理制管理是企业发展的需要。随着经济全球一体化进程的加快，企业为了自身发展的需要，不断扩张自身规模，并持续开发与塑造品牌，致使企业产品种类与品牌越来越多，众多品牌的存在加大了品牌管理工作的强度和难度，对各职能部门间合作的要求越来越高，使得传统的管理制度越来越难以适应，从而促进了品牌经理制度的建立。
第二，品牌经理制管理是企业合理化组织的需要。随着产品种类越来越多，企业内部的分工越来越细，部门结构特别是营销部门的组织结构越来越复杂，一些新的部门如产品计划、市场调研等不断成立，这些部门的从业人员也越来越多，部门之间的关系越来越错综复杂，营销主管协调各职能部门工作的难度也越来越大，增添了企业品牌管理的压力。众多的西方企业的管理层逐渐开始认识到用庞大和复杂的职能机构来管理品牌，虽然专业化人员都能出色地完成自己的本职工作，但由于他们缺乏对问题的全局考虑，因而难以从战略的角度计划品牌的发展。品牌经理制度的建立使企业能够集中一部分专业人员来全面负责各个品牌的发展，避免了职能部门之间的协调问题，并可通过他们在各个品牌之间分配企业的资源，保证资源的合理配置。
第三，品牌经理制管理是企业竞争的需要。企业在市场上谋求发展就必须遵守市场规律。有人说，将来的市场版图就是按品牌版图的大小来划分的。那么，为了争取或维护在市场中的地位，现代企业正努力地将自己的品牌塑造成名牌并使之长久地活跃在市场中，这意味着对品牌的管理必须由专人负责。特别是一个企业拥有多种知名品牌时，传统的管理制度的确难以适应，而品牌经理制度恰恰能够胜任。
第四，品牌经理制管理是企业抵御风险的需要。品牌经理具体负责策划与产品或产品线有关的活动，具体分析市场需求、竞争对手和外部环境，明确界定产品成本销售收入和获利能力，采取正确的营销策略，消灭非赢利产品，在企业多品牌运营时，实现“一荣俱荣”，避免“一损俱损”，有效分散企业风险。
3.品牌经理制管理的作用。品牌经理营销是企业提升品牌管理水平的解决之道，能推动品牌纵横国际舞台，向更快、更高、更强的境界跃进。所以，企业亟需建立系统的品牌管理制度，实施品牌经理制度能解决企业的通常问题，也是传统品牌管理制度所不能解决的问题。
①品牌经理制管理可以用制度效应聚集协调运作的力量。过去各职能部门通常容易从局部着眼去定计划，往往不能为一个品牌的整体运作作出精心全面的策划，品牌成功的概率不是很大。现在，一个熟悉公司各个环节的品牌经理，能够从整体上来考虑品牌的利益，并运用制度的力量去协调各部门围绕其品牌作出种种努力，明确每个部门对每个品牌在每个时点上所承担的责任，消除部门之间的推诿、扯皮，减少因不熟悉情况而产生的盲目性及因贪图方便而因循守旧，使公司的每一产品在追求商业机会的竞争中都能得到全公司上下一致的有力支持，从而实现企业的整体优化。
②品牌经理制管理可以从顾客需求出发，改进产品的市场定位。以前，企业习惯于先开发新产品，再定价，最后卖给消费者，产品市场定位趋同。在品牌经理制度下，企业会极大地关注竞争的差别优势，即产品的差异化优势，包括价格成本差异化，产品特点差异化，品牌风格差异化，促销手段差异化，有效克服产品、品牌的趋同现象，以差异化改进产品的市场定位，以差异化战略参与竞争并最终赢得竞争。
③品牌经理制管理可以个性化地拉长产品生命周期。未来市场只有个性化产品才能获得消费者的青睐。品牌经理就犹如培养产品个性的保姆，不但在产品线延伸方面会始终如一地保护品牌个性，而且在销售工作中，也能有效地消除销售过程中很容易出现的短期行为，如：宝洁公司的潮汐洗涤剂已行销40多年，浪峰牙膏已行销30多年，佳美香皂已行销60多年，而象牙香皂已行销110年以上。
④品牌经理制管理可以强化目标管理，提升顾客价值。品牌经理需要对产品的销售额和毛利润指标负责，就必须从一开始就注意控制各个环节的成本支出，一旦发现异常情况，便迅速作出反应。有效的成本控制和服务的不断改进，可以成功地提高产品的市场竞争力，丰富与提升产品的价值，使消费者感到物有所值，从而推动企业的生产和销售等方面同时发展，即企业的整体发展。
二、品牌经理制管理的现状分析
1.品牌经理制管理的发展现状
品牌经理的角色最早是由宝洁公司于20世纪30年代引入的。宝洁公司品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌，这一管理理念目前也是宝洁公司经营运作的基石之一。这样操作能够让品牌经理通过利用企业有限资源为特定的品牌服务，保证多种品牌都能得到足够的重视，同时又引导各品牌之间的内部竞争，利于促进品牌的整体发展。但其弱点在于企业各部门需要进行太多的沟通和协调，效率较低，而且容易发生各个品牌为抢夺资源而产生矛盾。此外，品牌经理负责的通常是那些救火队员式的日复一日的战术层面的活动，这就使他们在面对危机时很难从战略的高度去考虑问题。
在品牌管理的实践中，许多公司为了更好地从战略的高度管理品牌资产，或是重新定义了品牌经理的职责与角色，让他们只负责品牌的战略发展规划、开发品牌概念等战略活动，而战术活动则交给职能部门去执行；或是在品牌经理制的基础上又增加了一些部门或个人负责战略品牌管理，如品牌资产经理、系列品牌经理、全球品牌经理、公司高层、品牌管理委员会和产品大类经理等。
其中应用最多的是产品大类经理。当一个品牌覆盖了一个产品大类时，产品大类经理可以从战略的高度管理这个品牌，并确保各个部门之间相互协调一致。有时也可能是一个产品大类内拥有多个品牌，单一品牌经理由于不会从产品大类的视角出发考虑问题，往往导致相似品牌之间相互蚕食，设立产品大类经理就可以从品牌组合的高度去管理这些品牌，同时可以提高资源的有效利用及管理的效率，也适应了经销渠道及零售渠道对同类别产品采购的要求。采取该管理形式的国内企业曾有广东乐百氏集团，其对下属乳酸奶、纯净水、牛奶、果冻、茶等五大类产品都分别设置了品类管理部门。
2.品牌经理制管理存在的问题及原因
①缺乏整体观念，竞争有余而合作不足。在品牌经理制度下，为每个品牌分别做广告宣传，造成营销资源分散，费用开支较大；企业把品牌决策权分散地授予基层管理者，而品牌之间缺乏必要的合作和协调机制，这样常常导致各品牌经理不遗余力地争夺企业资源，各品牌业务相互重叠，极易产生短期行为；同一消费群体的品牌为争夺市场往往会互相残杀，内部开战，削弱企业的整体竞争力。
②品牌众多，品牌管理缺乏统一的规划和领导。品牌众多，往往得不到消费者足够的注意力，难以建立品牌价值，形不成强势品牌；也难以形成完整、统一、鲜明的企业形象，易被竞争对手击败。
③品牌经理制的适用有一定的局限性，执行产生巨大阻力。没有一种营销制度能够适用于所有的企业，品牌经理制度当然也不能例外。特别是对于那些未慎重考虑就跟随潮流建立品牌经理制度的企业来说，品牌经理制度的适用性更加值得怀疑。盲目实行品牌经理制度不但不能产生理想的效益，反而可能由于增添了组织层次而使组织机构显得更加臃肿。因为这种品牌管理方法需要较大资金支持，适合规模较大的企业运作。专家提示，中小企业的品牌战略还应集中精力做一种品牌，而有较高知名度的大企业对于成熟品牌也要有忧患意识，要有不断创新的意识。
④品牌经理制与公司文化难以融合。企业的原有组织结构，可能并没有给予品牌经理足够的权力空间，如果强行在各品牌上设立强有力的品牌经理职位，必然要求打破原有组织机构，而这是牵一发而动全局的工作。正是由于这一原因，很多企业宁愿维持现有的组织框架不变，而不愿急速扩充品牌经理的职权，在此情形下，品牌经理制并不是人们所设想的理想品牌管理制度。此时，品牌经理制的有效性很大程度上取决于品牌经理与公司文化的互动。
上述因素在一定程度上阻碍了品牌经理制度的更大规模的普及应用，企业普遍开始意识到为适应自身的需要，就必须对品牌经理制度进行不断地完善和改良。
三、品牌经理制管理运用的具体对策
综上所述，品牌经理制有其自身的不足，并且随着市场环境的变化，拥有多个品牌的企业正在面临各个细分市场上强大单一品牌的有力挑战，品牌经理制造成的资源分散、各自为政、内部冲突、强弱两极分化等弊端日益显现，在一定程度上阻碍了品牌经理制度的更大规模普及和应用。为使品牌经理制有效发挥作用和解决品牌管理问题，企业界不断调整其品牌管理制度，积极探索新型品牌经理制管理形式，这种趋势在西方跨国公司中尤其明显。
总体上看，随着组织结构的扁平化和权力下放，品牌经理负责的品牌数量增加。越来越多的品牌经理管理至少三个品牌，在消费者服务和工业领域，可能同时负责更多品牌，企业也积极提倡品牌经理间的合作和信任。在品牌经理制的鼻祖宝洁公司，其品牌管理体制在近年也发生了显著变化，开始推行新的制度，其中一个重要变化是设置产品类别管理层。也即是，为了减少企业内部各品牌之间的竞争，加强与力量日渐强大的零售商之间的合作，赋予类别管理层管理同类产品品牌的权力，以使同类产品中各品牌所作的营销努力能够更好配合。类别管理被认为能较好地解决内部的协调问题，增进效益。自此以来，类别管理在企业中日益盛行，特别是在消费品行业。
由此可见，虽然西方跨国公司并没有取消品牌经理的设置，而且各企业变革的力度和步伐也不尽相同。但是，从总体上看，其品牌管理逐步向多层次的灵活的管理体制演变，重视不同管理层次参与品牌管理，彼此进行分工协作，并赋予其不同的职责和任务。伴随品牌经理管理体制的演变，对于企业来说是一种机遇也是一种挑战，构建具有特色的品牌经理制管理体系，可从以下几个方面入手：
1.设置产品品牌管理层，让低管理层面更好地参与品牌管理。产品品牌管理层是品牌管理的最低层次，由各产品品牌经理组成。他们的主要任务是了解顾客对品牌的看法，搜集信息，然后会同公司其他职能部门(包括产品研发部、生产部和营销部等)，将它们转化为产品开发和设计过程的标准。此外，在营销部门的协助下，负责推广和宣传所管理的品牌。产品经理是产品管理体系中的核心岗位，被授权负责对产品进行全面地管理，包括年度计划制定，战略和战术计划的制定，同时保证能够被得到实施。在被赋予全面管理产品的时候，产品经理利用本身具有全面管理的能力，从产品广告和促销能力出发高质量地完成了产品管理的职责，解决了企业为每个品牌分别做广告宣传，造成营销资源分散，费用开支较大这一难题。产品经理能够推动所负责的产品项目的发展和推进，并使得它一步一步靠近公司的目标，成为决策和执行的关键角色。
2.确立类别品牌管理层，从类别品牌寻求品牌制胜点。类别品牌管理层即同一类别产品下的各个品牌经理统一向该类别经理负责，并由他来统筹安排该类别产品的营销活动，这个层次的类别经理负责考察公司所属品牌间的边界和相互关系，发挥协调作用。任何成功的品牌经理都极力设法拓宽其品牌的范围，以便争夺货架空间，扩大销售。如果不加强管理和控制，必然会导致公司各品牌间重复、自相残杀。类别经理要确保公司品牌间避免出现过度竞争，达到统一规划和领导。
3.建立企业品牌管理层，实施战略品牌管理。这是品牌管理的最高层次，负责品牌建设的总体规划和布局，构建合理的品牌组合，界定不同层次品牌应该发挥的作用，着重企业品牌和旗帜品牌的管理，创立强有力的企业形象。将品牌建设与企业的总体战略相结合，注重发挥企业品牌的导向作用，整合企业内部资源和价值链上的各个环节，以实现企业价值的最大化。企业品牌管理层以管理高层的决心和意志，从品牌的纵向(深度)、横向(宽度)和垂直方向对品牌执行战略管理，减轻品牌经理制在应用中的阻力。
企业品牌管理层的纵向(深度)管理是对品牌组合进行决策和管理，通过品牌组合来保证细分市场的专业性，即选择实施单一品牌战略还是多品牌战略。
企业品牌管理层的横向(宽度)管理就是管理品牌延伸，品牌延伸可以使新产品很快打开市场，可以节约新产品进入市场的费用，可以丰富母品牌旗下的产品线，给母品牌注入新鲜感。但所带来的问题主要是：一旦个别产品在市场上失败，就可能会给其他产品和母品牌带来连带损失，企业品牌管理层此时要综合各方面因素，有所为，有所不为。
无论是实施单一品牌战略的企业，还是实施多品牌战略的企业，都既希望借助品牌向客户传达更多的有关产品质量、差异化和定位方面的信息，从而在客户头脑中建立起品牌与产品之间的关联，又希望利用既有成功品牌带给客户的良好联想，促使客户正确理解并信任一个新品牌。这时，企业品牌管理层就要考虑对品牌的等级进行合理规划和管理，也就是要考虑品牌垂直管理的问题。不同等级的品牌既相互关联，又互相影响。企业品牌管理层最大限度地利用成功品牌的影响力，并把不同等级的品牌的影响力叠加起来形成更大的影响力，是未来品牌垂直管理发展的趋势。
4.树立公司品牌领袖，创立永恒品牌。上面三点是从产品品牌层次出发提出品牌经理制的系列对策，是从物的角度考虑对品牌经理制度的完善和补充。其实，也可以从人的角度来论述品牌经理制的提升，即树立公司品牌领袖。品牌领袖就是在品牌的整个发展过程中决定品牌命运，为品牌注入精神，并对品牌的灵魂、理念和个性等内涵的建立起决定作用的人。比如，美国通用电器公司的前首席执行官杰克・韦尔奇，在他执掌通用电器的20年间，通用电器公司连续4年被《财富》杂志评选为“全球最受赞赏的公司”第一位，杰克・韦尔奇当之无愧地成为通用电器的品牌领袖。
品牌领袖有其本质特征，具体表现在：品牌领袖作为品牌价值的重要源泉之一，是组织力量的缩影，也是企业奉行的文化与理念的代表人物；品牌领袖人物是振奋人心，鼓舞士气的导师，是人人仰慕的对象，更是品牌的支柱与象征；品牌领袖正是依靠其优秀的品质或称之为人格将许多人组织起来成为一个企业，以进行生产和提供服务的。
品牌领袖在品牌的创立到品牌的发展强大过程中始终都是至关重要的人，具有不可代替的地位。即使品牌领袖不在了，其为品牌注入的战略思想、理念、文化和精神依然会发挥作用。如果这个品牌的理念、战略和文化被后来者抛弃，则这个品牌便不复存在了。
四、结语
总之，品牌经理制作为品牌管理领域的一部分，以自身的管理特性对传统品牌管理内容进行了及时的补充，将会被更多的企业接受和采纳。事实证明：品牌经理制管理制度已经成为21世纪企业品牌管理的必然选择。在此需要注意的是，品牌经理制管理制度并不是排斥传统品牌管理的成分，它是对传统品牌管理的辩证补充，两者相互影响相互渗透。然而，管理好一个品牌需要从整个供产销加上服务这个过程来运作，一环扣一环，不能仅从实施某一管理制度出发来达到拥有强势品牌的目的。没有细心的培育和大量的投入，是不可能取得品牌管理上的成功的。
品牌经理制因此一度被众多的企业接受并采纳使用，并在一定程度上取得了很大成功，更有人把品牌经理制管理视着企业成功的法宝和秘籍。但是，任何事物都有两面性。任何管理制度都有其时效和适应性，品牌经理制度本身也有其风险存在，不能把其当作专业化的时髦来赶。我们曾经目睹新兴品牌在一夜之间诞生，也曾目睹它们在迸发璀璨光芒后如流星般瞬间陨落；我们曾经目睹百年品牌遭遇突如其来的灾难和种种困境，也曾经目睹它们几个世纪以来依然如恒星般光辉普照。决定品牌命运和未来的根本因素是品牌对企业内部和外部环境改变的适应能力，而造就这种适应能力的唯一途径就是把握未来的趋势，对品牌进行科学而有效的管理。面对变幻莫测的现代市场，企业必须适时调整品牌经理管理制度，与时俱进、不断完善。只有这样，企业才会在当今市场竞争中立于不败之地。
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[责任编辑：陈齐芳]
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