跨国公司的“本土化”

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　　根据最新的统计资料，我国已经累计批准了外商投资企业65万家，利用外资金额达到8000亿美元。世界500强企业在中国设立企业或投资机构的已经达到480家。众多外资企业在中国的投入充分说明了中国市场的巨大潜力。
　　“本土化”这个词是外资企业在国内发展过程中出镜率最高的词之一。外资企业在进入中国市场初期，由于不了解中国市场的特殊性而付出了昂贵的学费，之后，外资企业便开始纷纷将“本土化”视为应对中国市场特殊性的法宝。
　　不同的外企对中国分部的治理结构不同，企业文化不同，对本土化的理解也不同，因此选择的本土化策略也不同。总的来说，跨国公司需要从以下几个方面来实施本土化策略：
　　
　　产品本土化
　　
　　中国的消费者需要什么样的产品?这个问题是值得每个外企深思的问题。为此外企需要了解他们在中国的目标消费者的特点、偏好、需求等等。汽车产品对产品本土化的诠释可谓经典。因为中国消费者好面子，喜欢“大车”，所以帕萨特在中国上市的时候特意加长、加大、加宽。标致307到了中国变成了三厢车，但在国外都是两厢的，因为中国的消费者在当时极为青睐三厢车，所以标致在引入307的时候特意重新设计，硬是将两厢车变成了三厢车。有成功的例子，也会有失败的例子。大众的高尔夫，因极高的性价比在欧美异常火爆，但引入中国后却处于无人问津的局面。因为中国的消费者在当时对两厢车尚未接受，买车的时候对车的外观、大小的关注度远远大于性能关注度，结果高尔夫成为了改装车一族的青睐品。
　　中国消费者对产品的关注因素众多，例如大小、颜色、外观、性能、价格等等，在某些产品的购买过程中，可能因为一些非产品关键指标而改变购买倾向。例如中国女性消费者在购买家电时对颜色的偏好一般重于对家电性能的偏好。众多的关注因素导致同一种类型的产品在中国市场的种类繁多。外企在向中国市场提供产品时也需要考虑到这一点，根据中国消费者对自己提供的产品的关注因素不同而提供更多的选择范围，这也是产品本土化的策略之一。
　　产品本土化拓展开来，可以涉及到营销的本土化问题。如何将适应中国市场的产品以中国客户愿意接受的方式销售出去?中国的消费者喜好什么样的促销方式?对广告的偏好如何?诸多这类问题在营销过程中值得外资企业思考。例如中国消费者对名人效应的热衷远超过其他国家，对品牌的信赖度也非常的高，对洋品牌的信任尤为突出。因此外资企业在营销方面需要通过各种中国化的途径来树立自己的品牌形象。
　　
　　人才本土化
　　
　　外企进入中国市场之初，一般都采用“洋人”作为企业的高层领导。这些外国人带来了先进的管理经验，但对中国市场了解不足。更重要的是，他们对中国市场的一些特点无法理解，例如中国的人情市场问题。对中国文化的底蕴不足也使得不少洋高层与中国员工之间会发生不少的误会，不利于公司发展。
　　洋高层完成到中国市场的探路之后，许多外企开始采用人才本土化的策略，即招募本土高级人才担任中国市场的决策者，但选择的人才各异。一般来说会有如下几类：
　　第一类是在中国土生土长的，在国内完成高等教育后留学国外，闯荡海外多年的华人，例如李开复、陈永正等等。这类人员是跨国企业在中国市场高层的首选人员，他们常年保持着和中国市场的密切联系，同时对欧美企业文化、管理方式等十分了解，非常适合出任国内跨国企业的高层。
　　第二类是采用港澳台、新加坡等地人员，他们对中国市场和文化有一定了解，同时在管理、观点等方面与欧美比较接近。但这类人中有不少人对中国市场的了解更偏向于自己所生活的区域，对中国市场的了解深度有待加强。
　　第三类是采用ABC(America BornChinese)，即美国出生的华人。他们中文流利，能与大家非常好地沟通与交流，外表与本土人员并无两样，对欧美文化、管理等方面也非常了解，但他们对中国市场的了解深度不够，需要长时间的积累。
　　第四类是采用土生土长的中国人，他们一般都已经在中国市场摸爬滚打多年，对中国市场了解非常深入，但与外资企业的文化、管理方式等方面存在一定差异，很难在这方面完全融合。
　　外企在华机构的高层人物，尤其是领军者，对企业未来的发展至关重要。第二类和第三类人选在国内曾经非常受欢迎，但目前外企更倾向于选择第一类人选，也是我们认为比较合适的一类。第四类人选在外企中能够获得足够的重视，但更多的是做为副职，很难成为领军者。
　　
　　治理本土化
　　
　　在这种结构下，中国区的CEO需要向亚太区的CEO汇报，亚太区CEO向全球负责亚太事务的副总裁汇报，该副总可能还负责拉丁等其他大区事务。全球CEO直接管辖各个大区的副总裁。
　　全球CEO可能是个美国人，亚太事务副总可能是个拉丁人，亚太区CEO可能是个新加坡、日本或者韩国人，中国区CEO可能是个香港或者台湾人。关于中国区的重大决策，可能就在这样四级对中国市场并不了解的管理体系中做出。这样的体系下做出的决策与中国市场的距离可想而知。如果亚太区总部设在日本或者新加坡，事情可能会更加糟糕。这也是许多跨国公司即便在中国市场曾经获得过非常好的发展机会，但最终却因为决策的失误而浪费了这些发展机会的原因之一。
　　一些跨国公司已经注意到了这种问题。例如惠普公司在总部设立“中国事务管理委员会”，专门负责中国事务的处理，避免多层级决策体系下对中国市场的信息扭曲。更多的公司选择将亚太区总部搬迁至中国，试图解决亚太区对中国市场的深入了解问题以及快速决策问题。
　　近来，另一种治理形式也开始悄然出现，那就是将中国市场脱离出亚太区范同，独立运作，例如富士施乐等等。这种方式将中国市场提高至总部直接管辖的地位，显示出跨国公司对中国市场的越发重视。
　　多种治理形式的改变都离不开一个原则，即决策适应中国市场。管理层本土化以后，跨国公司尚需思考，是否已经为本土化的管理层提供了一个能够让他们施展的环境?如果仅仅聘请了看来本土化的人才，但是没有赋予他们足够的权力，将他们作为一个单纯的执行者而不是决策者来对待，那么这种本土化是没有意义的，执行的仍然是在远离中国市场的地方作出的远离中国市场的决定。因此，跨国公司的治理也需要本土化，将权力下放至中国区，让真正了解中国市场的人来对中国区的问题进行决策。
　　
　　运作本土化
　　
　　有了合适的产品，找到了合适的领军者，给予了领军者合适的权限，跨国公司的本土化策略已经基本到位，但在中国区业务运作过程中尚需考虑中国市场运作的特点，即实现运作本土化。
　　简单地说就是，按照中国市场的规

则来处理中国市场的业务。这些中国市场的规则并不是法律所强制的，可能是行业内一概遵循的等等。尽管这些规则看来是可以打破的，可以不被遵守的，但离开这些规则可能使得外资企业寸步难行。理解并灵活运用这些规则对跨国公司来说非常重要，否则跨国公司只能摇着头黯然离开中国市场。
　　运作本土化过程中会遇到的这些规则无法一一列举，但可以通过一些简单的案例来说明一二。家乐福与沃尔玛的案例就是运作本土化的典型对比案例。
　　1995年，家乐福进入中国，次年，沃尔玛在深圳开业，两家公司起步基本相同。但在当时，我国政府对外资进行零信业的连锁经营限制非常严格，沃尔玛严格遵守规定，完全以自营为主。家乐福则立即采取了合资的办法，随后，家乐福采取获得地方政府许可的方式抢在1999年政策开放之前形成了全国的规模布局，从而一举超越沃尔玛等竞争对手，成为国内零售业的领头羊。
　　此外，中国分销商习惯的“先款后货”的行业规矩、斩不断的地方保护主义现象等等都可能对不熟悉中国国情的跨国公司运作带来一定的困惑。跨国公司需要在日常运作过程中不断地咨询、学习，更加深入地了解中国市场，制定适应中国的企业运作流程和方式。只有这样，跨国公司在中国的运作才会更加流畅，才能真正融入中国的文化中。
　　
　　伙伴本土化
　　
　　大型的跨国公司在国外，往往会形成一种“众星捧月”的局面，即在其周围会聚集众多其他的或大或小的公司，提供各类进一步的增值服务，典型的例子就是一些软件的外挂程序，能够提供超越原来软件本身的功能，例如MSN就有多款辅助性软件，提供天气、主题等多种服务。这些增值服务提供者成为了原企业的合作伙伴，而在这些伙伴的帮助下，跨国公司的产品运作更加得心应手。
　　然而当这些跨国公司来到中国后，会发现，原来的这些伙伴可能在中国市场是缺失的，照搬非本土化的增值服务难以被市场接受。跨国企业的竞争力可能因此而受到影响。这时候，跨国企业就需要找寻自己在中国市场的合作伙伴，承担这一角色的，一般是土生土长的中国本土公司。这些公司可能规模不大，名声不响，但对跨国公司来说却是非常重要的。跨国企业选择这些公司就是在进行合作伙伴的本土化。
　　增值服务合作伙伴仅仅是跨国公司本土化伙伴中的一种。产品在中国市场的销售、政府关系的处理、暗箱操作的潜规则、对中国市场的了解等等各个方面，中国的本土公司都具备比跨国公司更强的能力，能够与他们形成良好的互补。跨国企业想要更加深入地了解中国市场，选择本土化的合作伙伴是势在必然的。

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