影响集团化管理效果的因素探讨
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作者: 糜青 刘冬梅
摘要：集团化管理是企业管理的一大课题，影响其管理效果的原因是多方面的，从现代企业管理来看主要有总部定位与管理模式选择、集团化管理落实成效以及公司治理结构等都是重要影响因素。本文从上述三个角度予以探讨。
关键词：集团化；管理效果；影响因素
集团化管理是企业管理中的一种形式，这种管理形式有其特殊性，其重点研究的是集团投资主体(集团总部)对所投资公司(下属公司)如何进行支配与管控，最终达到整个集团管理价值的最大化。
通常基于价值最大化的集团化管理效果研究主要在三个方面：第一，总部战略定位与管理模式选择；第二，集团化管理落实成效；第三，集团公司治理结构的优化。
首先，集团总部的战略定位决定了总部将对下属公司采取什么样的管理模式，因此在探讨集团化管理效果提升方面对总部战略定位的分析、管理模式的选择将会非常重要。其次，不管采用何种管理模式，集团化管理本身就存在管理方面的难度，既有因管理层次的增加而导致信息传递效果衰竭的原因，也有在集团资源整合上存在实际难度，还有管理手段的实施与监控力度方面的原因。所有这些情况表明，集团总部对下属公司的管理实效性将显得非常重要。最后，公司治理结构的加强力度以及治理效果将直接影响集团化管理成效。
一、集团总部定位及管理模式选择对提升集团化管理效果的影响
总部定位与管理模式选择有密不可分的关系，通常前者对后者选择起到了决定性作用。
比如淡马锡控股，其是新加坡政府4家控股公司中最大的一家，作为政府资产管理体制中的“经营层”，其在战略定位上坚持“加强产权纽带管理、采取市场化资本运作、履行政府资本配置的责任和权利”。基于这样的定位，其在管理模式上采取的是战略型管控模式。显然淡马锡这种清晰的战略定位以及基于这种定位下的运作模式确保了集团化管理的针对性与有效性。
比如华润集团，其产业涉足很多领域，包括投资与资产管理、啤酒、医药、公用事业等。鉴于集团的产业现状，其认为集团总部的定位应该是“成为行业的整合者”，在这样的定位下华润集团总部选择了战略型管控模式。考虑到各个产业的竞争能力，对各产业的实际管理难度，其在具体做法上按照“管理主要资产、主营业务和主要利润来源”的目标，把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心，集团总部只管一级利润中心，其余公司都划成二三级利润中心，由一级利润中心加以统管。
比如广州无线电集团，其产业涉及高端高科技制造与高端服务业，是一家多元化产业集团。集团下属既有行业领先的上市公司，又有处于发展期的小型企业。因此，集团总部在定位上坚持以“管理服务拓展”为核心，这种定位既保证了总部在管理上的角色，又确保了下属企业的灵活性，从而使集团在体制机制上保持了活力。
因此，从淡马锡控股、华润集团、广州无线电集团的例子中可以看出，集团总部的战略定位及管理模式选择对集团化管理具有最直接影响，尽管由于各个产业集团都会因各自的实际情况而有所不同，但战略定位及管理模式选择都是方向性，这种方向性是否清晰，集团总部与各下属公司是否理解一致将直接影响到集团化管理效果。
二、集团化管理落实成效对提升集团化管理效果的影响
从单体公司的管理上升到多公司构成的集团化管理其形式是有很大差异的，但本质基本一致，那就是确保既定组织在现有资源下达到最优化配置或管理。但事实是，集团化管理过程中往往存在这种或那种的原因，使得最优化管理面临不可避免的困难。
1.传导性损耗
由于集团化管理中受下属公司的数量、产业规模、业务结构等影响，集团总部在对下属公司管理过程中往往存在传导性损耗，即因各管理层次的规模、产业的发展阶段等原因导致集团总部、下属公司间的各类资源在传递过程中存在损耗。
这种损耗是必然存在的，只是不同的企业集团在管理模式上采取的降耗手段不同而已。任何试图消除这种损耗的手段都是不现实的，但是从体制机制上降低损耗却是可行的。
2.不可控性加大
集团化公司管理远不像单体公司管理那么简单。由于管理难度的加大，使得集团总部对下属公司的不可控性加大，随之而来的可预测性有所降低，这要求集团总部通过选择适当的管理模式以加强对下属公司的控制与管理。
因此，如何降低集团化管理中的损耗，如何使用科学而有效的管理手段、管理方式，如何使各方在管理与被管理层面达成一致等，所有这些对提升集团化管理实效起了重要作用。
三、强化公司治理结构对提升集团化管理效果的影响
所谓公司治理，事实上是一种制度安排。从我国的集团化企业来看，公司治理在形式上均能得到有效的体现，即公司股东大会、董事会、管理层均有相应的设置与权限划分。但制度安排是否有效，是否已在激励、制衡、约束机制层面具有严格意义上可操作性等都值得探讨。
由于集团化公司性质各异，投资主体既有国企的，也有上市公司的，还有民企的，但不管是何种性质，从公司治理层面更多探讨的是治理机制的实效性与公司治理的实际成效。
参考中国上市公司治理评价指标体系，其从“股东权益”、“董事会”、“监事会”、“经理层”、“信息披露”、“利益相关者”六个维度，构建了包括6个一级指标、19个二级指标的评价体系，其它性质的集团化公司有必要从上述评价体系中进行分析和探讨，力争从机制上确保公司治理结构的加强力度，从而推动集团化管理效果。
因此，加强公司治理结构可以从(董事会、监事会、经理层)职能权限分配、董事会集体决策作用的强化、监事会的加强、专业委员会的规范、议事规划和程序的规范等角度出发。
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