浅析内河游轮企业的成本管理

来源:用户上传      作者: 黄聪

　　摘要：影响游轮企业的经营环境日益复杂，市场竞争更是日趋激烈，如何增强企业的竞争力，提高企业的经济效益，成为企业最关注的问题，加强成本管理则为企业提供了一个强有力的保证，游轮企业应该转变传统成本管理观念，拓宽企业成本管理范围，制订完善的成本管理制度，从而使企业实现可持续发展。
　　关键词：成本管理；信息流传递；竞争力；质量观；技术观
　　
　　我国的内河游轮行业在过去二十多年中经历了飞速的发展。据统计，近20年来世界国际邮轮及内河游轮旅游消费平均以25％的速度递增。如尼罗河60艘游轮年接待游客达270万人次，伏尔加河游轮每年航行不足7个月，年接待游客却高达75万人次，而我国的内河游轮业近二十多年的年均增长速度也在25-30％。内河游轮行业依托得天独厚的长江旅游资源，集“食、住、行、游、购、娱”于一体，满足不同游客多样化、个体化需求。国家旅游局把三峡旅游纳入“十一五”全国旅游对外促销的重点产品范围，随着“十二五”现代服务业和战略性新兴产业规则的出台，将给内河游轮行业带来很大的机遇。
　　
　　一、游轮企业成本管理的重要性
　　
　　1　成本管理涉及到企业的竞争能力
　　企业的竞争战略，可以分为成本领先和产品优异两大类，企业应始终如一地积极进取，追求一切降低成本而又不必牺牲服务质量的机会，并且应追求一切代价合理的可以树立服务质量优质的机会。企业要在成本领先和服务质量优质之间作出权衡。无论采用什么战略，成本一旦失去控制，企业也就失去了竞争力。
　　
　　2　成本管理是企业增加盈利的根本途径
　　增加利润是企业经营目的之一，也是社会经济发展的动力。在任何情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增加；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。游轮企业运营成本的高低，直接决定其产品与服务的价格水平。在激烈竞争的旅游市场中，企业为了竞争的需要，经常采取降价的策略，大打价格战。如果企业的成本水平较低，产品价格就可以定得较低；如果成本水平较高，其产品价格必然较高，如果企业在这种情况下进行低价竞争，势必会处于危险的境地。
　　
　　3　成本管理是抵抗内外压力，求得生存的主要保障
　　游轮企业在经营过程中，外有同业竞争，政府课税和经济环境逆转等威胁，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力，经常遭受内外夹攻。企业用以抵抗内外压力的武器，主要是降低成本，提高服务质量，加强技术创新和提高企业价格竞争力，这样才可以提高安全边际率，从而使企业在经济萎缩时能生存下去。
　　
　　4　成本管理是游轮企业发展的基础
　　把成本控制在同类企业的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以削减售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量去提高产品质量及服务质量，开拓销售领域，寻求新的发展。所以，游轮企业为了提升自身的市场竞争力，提高经济效益，必须设计科学的战略成本管理体系并保证其有效运行，以达到降低成本、减少浪费、节省资源的目标。
　　
　　二、游轮企业成本管理存在的问题
　　
　　1　游轮企业成本管理观念相对落后，视追求短期利润最大化为己任
　　忽视长期效益，游轮行业公司的数量较多，多是上世纪80年代后期成立的民营、合资或合伙人公司。在成本管理模式上，主要以利润计算为出发点，片面、单一的追求内部挖掘，节约成本，不能反映成本管理的全貌，也无法体现企业与外界的联系，这极大地妨碍了管理者进行战略性成本决策。
　　
　　2　游轮企业成本管理范围狭窄，不能满足现代社会的要求
　　游轮行业飞速发展二十年来，企业环境发生了很大变化。首先，信息产品的迅猛发展，科学技术的高速进步，使企业面临更多新的挑战，全球性竞争日益激烈，市场环境瞬息万变，顾客喜好会随之转变，对服务的需求日益苛刻，国际间分工合作日趋密切，新技术，新工艺的创新蔚然成风。与此同时，大多数游轮企业却持以目标为导向，以事后核算为重点，以完全成本法为内容的算账、报账型成本管理观念。这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求，与建立和实施现代战略成本管理不相适应。
　　
　　3　游轮企业成本管理制度不够完善，直接影响成本战略的制定及实行
　　游轮企业现行成本管理制度不够完善，缺少一整套上下呼应、技术进步和管理创新的机制。游轮行业的成本管理多数是依赖现有运力的基础上，从挖掘节约的角度去控制和降低成本，在其实际经营过程中，往往忽视发现和创造。在游轮企业中，成本管理是专设的成本管理机构及成本管理人员的职责，但实际上仅靠他们的力量，是难以实施成本控制的。因此，企业成本的发生与各阶层，各部门，各员工的活动密切相关，他们都应对其职责范围内的成本负有不同的管理与控制的责任。
　　
　　4　游轮企业部门内部缺乏沟通机制，限制了成本管理所需要信息流的传递
　　游轮企业中，存在着对成本管理认识的偏差，认为战略成本管理是企业领导使用的工具，是领导科学化的依据，是用以决策和协调的工具，而不是各职能部门的工具。因此，企业成本战略指定要由领导来指导，要反映他的意志，而不是各运营游轮的意见。另外，传统制定战略成本决策的方法是自上而下的，这就意味着成本决策的形成过程是企业领导独自的和排他性的任务，使得企业高层管理人员与真实的运营成本变得如此隔膜，以至于无法得到真实的信息。这样势必会导致企业成本管理脱离市场情况，最终使企业在竞争中处于不利地位。
　　
　　5　缺少成本管理人才，阻碍了成本管理的实施
　　由于战略成本管理在我国推行时日尚短，我国的市场经济还不够发达，相当多的游轮企业缺少独立性和自主性，对企业的战略成本管理缺少充分的认识，企业内决策职能与经营职能尚缺少分工，研究和组织战略成本管理的人员极为缺少，很多是由未实际操作的成本管理人员承担研究战略规划，不少企业把战略成本管理研究当作技术工作，只让管理游轮的人员参与研究，而不请实际操作的驻船经理、主管、领班等有实践经验的人员参与，由此产生了“思路克隆”的无效性，这极大地限制了游轮行业战略成本管理的研究及实施，使企业决策的前瞻性受到一定程度的影响。
　　
　　三、关于成本管理的改革办法
　　
　　1　转变传统的成本管理观念
　　要克服企业传统成本管理视追求短期利润最大化为己任，忽视长期效益观念的局限性，主动适应市场环境，建立成本管理的质量观和技术观。
　　(1)建立成本管理的质量观：①要讲究服务质量的可靠性。一定经营费用的投入是游轮企业提供优质服务的保障。成本控制不能以降低服务质量为代价，为节约成本而降低质量标准往往是种舍本求末的行为。比如，不及时更换客房部的已损坏的床垫，表面上看节约了更换的资金，而实质上却忽视了客人的需求，明显削弱了服务质量标准的可靠性。②讲究服务质量的匹配性。游轮行业的服务质量应与其所处的档次相匹配，有些

游轮企业一味求大、求奢华，并未产生较高的成本效用率。
　　(2)加强成本管理的技术观。游轮成本是游轮企业战略制定，选择和实施过程中需要考虑的重点问题，也是成本管理的重要内容，降低游轮营运成本应从游轮的购置开始。游轮企业应响应国家“节能减排”的号召，打造低碳节能的环保游轮，未来的游轮企业应不再一味求大、求奢华，而将紧扣世界“环保、节能、可持续发展”的潮流，潜心研发和创新游轮核心技术，打造节能、低碳和人性化的游轮。如：在低碳豪华游轮上，更多使用清洁能源、电力洗衣系统和全船中央制冷系统，节约空间的同时又减少碳排放。使用比中空玻璃更为先进的STOPSOL玻璃，减少紫外线和热能的穿透，这样不但节能，而且客房的舒适度会更佳。总之，在保证服务质量的同时，坚持新技术运用与成本费用管理相结合，将会产生新的生产力，既提高了管理水平，又降低了运营成本，有利于实现游轮企业的可持续发展。
　　
　　2　拓宽企业成本管理范围
　　现代游轮企业的成本管理是全方位，多角度，突破企业边界的成本管理，游轮企业应该按照价值链的分析，从时间和空间范围拓宽成本管理范围，这将提高企业的核心竞争力。以战略性的眼光来看，成本范围在本质上、功能上完全不同于5年计划或10年规划。它不是按整数时间划定期限，而是按解决问题对象所需时间划定时限，不是游船、销售、财务等各部门工作相加的结果，而是依据环境变化指导整个成本管理部门工作的依据，不仅要追求企业经营利润最大化，更重要的是追求企业竞争的安全性。
　　通过建立成本管理的系统观实现战略成本管理，必须将其放在整个系统成本链中去考虑。成本链可以分为直接协作成本链和相关协作成本链。一方面，要从直接协作成本链入手，找出每项成本之间的关系，探究成本控制的措施，比如餐饮成本的控制就应该从菜单的设计、采购、存储、清洗、切配、加工、装盘等工序的成本控制人手。另一方面要从协作链入手，综合考虑各方面单项成本，找到它们之间的平衡点。要防止因过度控制某一单项成本而增加相关成本。要防止因降低一方面的成本，而增加另一方面或者几方面成本最后导致总体成本上升的情况。
　　
　　3　制订完善的成本管理制度
　　通过建立一整套包括：预算管理体系，目标成本体系，标准成本体系，责任考核机制，信息反馈体系等一系列制度来实现现代成本管理。如，建立预算管理体系分解费用指标，调动各部门力量和积极性，共同完成成本指标，财务部按部门进行具体分解耗用指标。比如把维修费用分解到体系部，把员工福利、失业保险分解到人事部，把广告宣传费分解到市场部，把物料消耗与客源、载客率、营业收入挂钩，分解到各游轮的客房、餐厅、酒吧等部门。
　　目标成本体系的基础工作是制定科学合理的成本标准和定额，完善目标考核体系，按照成本管理精细化原则，对成本目标进行分解。可以从约束与激励机制上增强成本管理的实施效果。使企业每一名员工充分认识到企业成本降低的潜力，在运用常见的成本节约奖励、成本超支惩罚等外在的约束与激励机制的同时，也应努力建立职工自我激励、自我发展和自我实现的内在约束与激励机制，充分发挥职工的创造性和积极性，使成本控制与成本节约成为每一名员工的自觉行为，确保成本管理实施的有效性。
　　
　　4　建立集中、统一的财务成本管理信息平台，实现资源共享
　　与此同时，企业应该整合公司存货、固定资产、预算管理等财务管理系统，建立一个高集成，高共享的信息平台，实现信息共享，强化源头控制。通过系统固化业务处理流程，避免重复劳动，提高工作效率。各部门之间实现有机协作，不但实现了全员参与成本管理，而且还可以拓宽信息来源渠道，提供上、下游企业及竞争对手的成本信息。由于成本管理涉及面广，需要的信息量大，这就要求企业依靠先进的信息技术，建立一个网络化交互式的，超越企业边界的会计信息系统。
　　
　　5　加强成本管理人才的培养
　　21世纪是知识经济时代，而知识经济是以人的创造性知识作为最重要的核心生产要素。成本管理目标的实现决不能脱离对人的管理。为适应企业战略成本管理的要求，管理人员的工作涉及面日益广泛，对其知识技能和管理水平要求也越来越高。企业应该培养成本核算及提高经济效益的能人。大量引进高级管理人才是游轮企业实现成本管理整体飞跃的一个重要因素。另外，对全体员工，进行成本管理的学习培训也是十分必要的，这样才能适应现代化社会的要求。

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