论企业文化的塑造与变革

来源:用户上传      作者: 哈　申

　　 摘要：进入21世纪，随着经济全球化进程的加快和我国改革开放的深入，企业内外环境都发生了巨大变化，信息和文化已成为竞争力的重要源泉。面对新的考验和机遇，如何在新一轮加速发展中稳操胜券，是企业发展面临的新课题。以人为本的理念越来越渗透到企业管理中，企业文化内涵也因此得到提升，产生了巨大凝聚力和向心力，推进企业创新，促进企业发展。
　　关键词：企业文化；企业价值观；企业人本管理
　　
　　企业文化既是一种文化现象，又是一种经营战略，同时也是思想工作在企业中的表现形式，渗透于经营管理的全过程。加强文化塑造，是一项艰苦复杂的工作，需要不断探索、实践和创新。
　　
　　一、企业文化概说与企业文化塑造和变革的必要性
　　
　　（一）企业文化的内涵和表现形式
　　企业文化可以理解为：通过多种社会进程，经过一段时间的发展和培育，在企业内部所形成的行为方式。企业文化的表现形式多种多样，主要有企业哲学、企业精神、企业目标、企业道德、企业风尚、企业民主、企业形象、企业价值观、企业素质、企业行为规范等。企业文化的核心是价值观，它体现在企业的管理制度、经营实践和员工的行为方式中。企业文化能构造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以文化的力量推动企业的进一步发展。
　　
　　（二）企业文化的重要意义
　　企业文化是以价值观念为核心的各种精神因素、信念因素、智能因素所构成的企业独特的指导思想、发展战略和管理捷径，包括企业价值观念、文化精神、经营之道、经营境界和广大员工认同的道德规范和行为准则。优秀的企业文化不仅对员工的行为起导向、凝聚、约束作用，还能形成六种企业文化力：凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力和辐射力，同时能激发员工的劳动热情，协调员工关系。培育顺应时代发展的企业文化是企业竞争的“法宝”。企业必须重视经济与文化的融合，文化与管理的结合，建立全新的管理模式，为生存和发展提供完善的管理思想，发挥其激励功能和凝聚功能，提供长久动力。
　　企业文化通过以下三方面来创造价值：1．减少员工单独处理信息的要求，使经营活动集中于特定范围中，减少决策成本，大大降低经营活动的不确定性；2．补充了正式的行政控制体系，减少了内部实施监督的成本；3．弱化了企业内个人偏好的倾向。
　　
　　（三）企业文化塑造与变革的必要性
　　新经济时代的到来对企业的员工管理提出了更高要求：在充分注意员工行为管理的同时，还必须注意对员工的头脑管理，也就是思想管理，还可以称之为文化管理。让员工进行创造性的工作，企业才会有更强大的竞争力。要达到这一目标，除了不断优化组织结构，完善各种规章制度外，良好的企业文化也是营造企业核心竞争优势必不可少的要素。
　　 我国企业文化的发展尚处于较低层次，“企业文化战略”得不到应有的重视，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，存在较多缺陷与误区。
　　1．缺乏对企业文化的全面理解
　　片面认为企业文化只是企业精神或企业价值观或企业核心理念或行为规范等。其实，企业文化中涵盖了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。有的企业建立了所谓的“企业文化”，但关注的却是其外在表现形式，甚至认为企业文化就是LOGO、企业和员工的外在形象、豪言壮语和文体活动等。
　　2．缺乏建设手段和组织保证
　　企业文化的核心―――价值观体系，不仅要具有时代特色、行业特色，更要体现企业自身的特色和企业家群体的个性，只能从企业自己的实践、企业家群体的实践中提炼出来。企业文化理所当然要传达出组织的价值观，起到动员并鼓励全体员工为实现组织目标而努力的作用。
　　3．企业文化不能形成体系
　　文化是企业生存与发展的内在推动力，企业文化渗透并影响着企业管理、经营和人际关系等层面。但国内企业文化借鉴别人的多，自己独创的少；照西方的多，融会民族的少；口号形式多，立体精神少。能够在战略、策略和执行层面形成体系的更是凤毛麟角，造成企业文化“虚化”。
　　 4．随意性大与僵化并存
　　由于企业文化不能形成体系，缺乏经过整合的推进系统，导致企业文化四个层次：形象、制度、行为规范、价值观缺乏一致性，不能转化为企业的管理行为。许多企业在文化建设上随意性很大，企业文化手册、核心价值观变来变去。另一方面，当企业的生存环境发生变化、经营战略调整，或企业文化出现病态时，企业又没有对企业文化加以变革。
　　5．企业文化缺乏差异性
　　优秀的企业都有着优秀的企业文化。企业文化本应成为企业的核心竞争力，成为企业差别化战略的核心，但是目前在国内，情况却不是这样。企业间文化的差异大多表现在实践方面，而在价值观方面较少，企业文化成为给人看的，不是自己用的。
　　
　　二、企业文化塑造与变革的思路
　　
　　（一）企业文化的核心――价值观
　　选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，企业选择核心价值应考虑下列因素：
　　首先，根据企业性质判断企业文化的类型。企业文化按行业划分，可分为攻坚型文化，强人型文化、过程文化和拼命干、尽情玩文化四种，特点如下所示：
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　不同行业中的企业，其企业文化有自己的特点。如低风险、反馈快行业，企业文化要体现服务周到的特点，而IT行业则要体现坚强、乐观、进取心强等特点。
　　其次，要考虑企业的成员及其构成。不同类型的人及其组合方式都会影响企业文化的形成。个人价值观与企业的核心价值观是相融、互补，或是互斥，将直接影响到企业价值观能否为成员所接受。企业成员在企业中的地位及其相互关系也很重要。影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大，如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而促进企业价值观为全体员工所接受的过程。
　　再次，要考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面，这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为。例如，社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度和一体感，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力也有很大的影响。
　　
　　（二）企业文化建设的中心――经营理念
　　真正的企业文化建设必然要切合企业的实际情况。任何企业都是独一无二的，即是同样的产品生产企业，其企业现状、员工构成及领导者的价值理念也是不一样的，企业的生产经营方式也有种种差异。企业文化必须要在这些实际情况的基础上产生和发展。
　　 品牌形象既是企业文化的载体，又是文化的力量。曾经有人说，中国的品牌是一流的产品，二流的包装，三流的营销，四流的服务。作为一名企业领导者必须清醒认识到，品牌时代已经到来，品牌就是企业的生命。面对激烈的市场竞争，企业领导者必须高瞻远瞩，具备与时俱进的战略眼光，塑造品牌文化，把职工的整体素质提升上去。要不断地激发员工的创造性，创造出企业优秀的品牌，使企业具备更强的竞争力。
　　
　　（三）企业文化塑造――人本素质管理

　　 企业文化能够发挥功能，关键在于是否得到全体员工的认同。而每个员工都应是企业文化的创造者、补充者、完善者和体现者，而不是一个被动的承受者。仅仅依靠严格的规章制度来强制员工遵守，是不能称其为企业文化的。
　　企业只有具备一流的素质，才能创造出一流的产品。近几年来，一些颇具远见卓识的企业领导者都尝试着从资本管理向“二本论”管理转变。“二本论”管理即资本管理加人本管理。人本企业都有明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展的价值观。企业每创造、培育一个更高档次的品牌，就标志着其综合素质提高到一个新的水平，实现了一次质的飞跃过程。
　　企业业绩的提高得益于企业素质、员工素质的全面提高。企业应从以下几个方面提高员工的综合素质：
　　1．解放思想，更新观念。“变”是唯一不变的真理。企业要发展，靠老思路，老办法是不行的，要学习，要变革。把“变”的思想，“变”的观念植入员工的头脑中，让他们想别人所不敢想，做别人不能做，培养他们积极乐观，开拓进取的创业精神。
　　2．狠抓敬业精神，培养认真习惯。企业要培养员工良好的敬业习惯，操作认真的习惯，负责任的习惯，使命感和事业心的习惯。
　　3．加强团队建设，营造真诚氛围。一个优秀的企业领导者，不会把眼光只盯在报表利润的增减上，而在调动员工的积极性上投入更多的精力。
　　4．搞活机制，注重制度创新。企业机制搞活无非就是解决“原动力”的问题，而“原动力”的主要内容就是“人+机制”。对于这个问题，不同的企业采用不同的机制。比如竞争激励机制，考核约束机制，动态运行机制等，确保企业在激烈的市场竞争中更具活力、更灵活、适应性更强。为保证企业管理水平有较大幅度的提高，可以聘请一家国内外知名的管理咨询公司，结合管理流程再造，要求他们设计出既符合国情、厂情，又代表先进生产力，先进文化发展要求，还符合员工利益的崭新的运行机制，全方位搭建企业内部公平竞争的舞台，提升企业的整体综合素质。
　　
　　（四）企业文化建设的重点――合理有效的培育机制
　　1．企业文化的培育不是孤立的，是企业经营管理活动的重要内容，贯穿于企业经营活动之中。它依托于企业的经营管理制度的执行和落实过程，是在每个员工的日常行为的基础上体现、总结、归纳出来，并反作用于每个员工的观念和行为之上，是一种观念的生成和升华的过程。
　　2．企业文化的培育必须持之以恒。企业文化建设不是一蹴而就的短期行为。不能像搞运动一样集中强化，而是一个持久、反复的过程。不论是自上而下的灌输式的培育，还是自下而上的归纳式的培育，企业文化都必须要得到员工认同并反过来整合员工理念。要使企业理念由分散、孤立的观点成为一个完整的体系，由自发的个人行为成为自觉的集体意识。
　　3．企业文化必须要有专门的培育机构。如同海尔的企业文化中心一样，企业文化培育的具体工作必须有专门的机构来进行。海尔的企业文化中心是海尔集团重要的职能机构，具有相当的权威，但它不是一个价值标准的强制执行和传播机构，不是绩效考评者和制度执行情况的监督者，并不以经济的、强制的手段来传播企业价值理念体系。它的职能是通过各种途径，包括策划和创意，从精神的层面来引导员工认同企业共同价值理念，促使员工自觉遵守企业制度，鼓励员工创造企业新的价值理念，提高员工对理念的认同度，营造企业文化的氛围。正是因为企业文化中心的存在和工作，在使员工切切实实成为企业文化实实在在的自觉创造者。企业文化培育机构必须要有灵活多样的手段，针对企业管理和员工行为、观念中的差距采取种种办法，实现两者的和谐和同一化。
　　
　　三、结论
　　
　　IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。企业家不可沉湎于过去或现有的成功，必须不断地忘掉过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化。只有坚持创新，改造自己，追求卓越才是企业的新文化革命和文化力的力量源泉。唯有独树一帜的优秀企业文化，才会使企业永远充满蓬勃的生命力。
　　
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