有奶便是好牛吗

来源:用户上传      作者: 艾伦·米切尔

　　密歇根大学工业和运营工程学教授杰弗里・利克尔表示：“没有证据，也不会有证据表明，快乐的奶牛就能挤出更好的牛奶。”
　　
　　在罗莎・宗决定检验“快乐的员工可以带来快乐的客户”这个主张是否正确时，她发现了两点：第一，许多经理人认为这一说法毋庸置疑，无需研究；第二，这个主张没有实践方面的证据。
　　罗莎・宗是曼彻斯特商学院商业伦理和企业社会责任学教授。为了这项研究，她选择了英国金融服务业、商品零售业、电信业和保险业的13家零售机构，对1万人进行了采访，其中一半是接触客户的员工，另一半是客户。她的问题包括他们的满意程度如何、是否会建议朋友加盟本公司或购买其产品等等。
　　在一些商业部门，研究结果显示在快乐员工和快乐客户之间存在正向关系。但在其他部门也存在着员工快乐但客户不快乐，或者客户快乐但员工不快乐的情况。“多数经理人认为存在这种关系，因为他们读过一些这方面的书，”宗教授表示，“但当你深究实际经验时，他们的证据却少之又少。”
　　过去10年中，企业界投入了大量时间和金钱来证明这种假设是正确的。团队建设训练、员工授权举措、“激活公司品牌”宣传攻势、文化改变计划，以及工作时间按摩、乒乓球运动等振作精神的活动――所有这些努力和开支都浪费了吗？
　　很不幸，有这个可能。例如，人力资源咨询公司韬睿一年两次的研究发现，在整个欧洲，员工敬业水平没有持续上升。盖洛普的Q12基准调查（目前调查了124个国家逾450家公司的50多万个团队）显示了类似的结果。在过去7年中，它屡屡发现积极“敬业”工作的员工只有大约30%，而五分之一的人处于“无动于衷”状态。
　　哈佛商学院教授厄尔・萨瑟承认：“许多人采纳了这个说法，但他们却难以坚持下去。”1997年，萨瑟与他人合作出版了一本书，名为《服务利润链：领先企业如何将利润和增长与忠诚度、满足感和价值观联系起来》。这本书是众多提倡快乐员工与快乐客户理论的原创书籍之一。他表示：“很难将客户满意度反过来与员工行为相联系。”
　　该书的另一位作者、萨瑟在哈佛商学院的同事詹姆斯・赫斯克特教授补充称，员工忠诚度、生产率和客户满意度之间的因果关系“从来都不像我们希望的那么联系紧密”。
　　换言之，这个颇具影响力的理论曾将员工满意度、员工忠诚度、生产率、客户满意度、客户忠诚度、盈利能力联系起来，形成直接的因果关系链，而现在这个理论已经支离破碎。盖洛普管理合伙人彼得・弗拉德承认，这些关系“不像我们曾经认为的那么显性”。
　　如果这个理论真的有什么影响的话，也只是促使各机构更努力地寻找员工和客户快乐之间难以捉摸的关系。
　　例如，宗教授进行的另一项研究显示，如果员工对公司的满意度比客户高，那么利润趋于上升，而如果客户的满意度比员工高，则利润趋于下降。她表示，这是因为经过一段时间，员工的态度会影响客户。
　　同时，萨瑟和赫斯克特两位教授正在研究一种新的“快乐科学”。赫斯克特教授表示：“联系员工和客户的是过程质量”――你做事的方式至关重要。他说，成功的公司以“激光精度”关注客户所希望的员工行为，并赋予员工一种“所有权”意识（这与满意度、忠诚度、奉献度和敬业度不同），这样，在应对客户时，他们就能“在限度内自由回旋”。
　　其他公司则在钻研细节，以准确找出到底什么联系着员工与客户的快乐，什么与此无关。比如，盖洛普分析了其Q12数据库（它将员工敬业度和客户参与度联系起来），结论是集中性激励、引导性鼓励和改变举措，大多都没有效果。盖洛普得出的结论是，作为一个规则，员工不相信从领导办公室散发出来的信息，但如果他们看着别人的眼睛，就会作出回应：而“别人”就是他们自己的顶头上司。
　　这种研究结果促使特易购和渣打银行等公司主要集中于改善员工与管理者之间的互动关系。“我们知道，‘我和我老板之间的相处方式’是决定员工对特易购忠诚度水平的关键因素，”特易购集团培训经理玛克辛・多兰表示，“在每家商店，商店经理及其团队都会创造这种氛围。”
　　如今，对“服务利润链理论”更具根本性的挑战正在酝酿之中。所谓“精益法”的支持者认为，试图激励员工为客户多做一些的想法从出发点上来说就是错的。相反，公司应首先深刻理解客户想要什么，并和员工一起尽全力交付商品。密歇根大学工业和运营工程学教授杰弗里・利克尔表示：“没有证据，也不会有证据表明，快乐的奶牛就能挤出更好的牛奶。”然而，他声称，研究了丰田汽车的“人才发展”战略后发现，丰田认为没有人来这儿是为了工作，他们来的目的是为了学习如何把工作做得更好，这种哲学能满足所有激励理论（奖励、反馈、认可、学习机会、自治感等等）。
　　所有这些方式不一定相互矛盾，但它们也都不适合服务利润链。寻找“继任理论”的工作正在进行中。
　　
　　（稿件专供：FT中文网）

转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-536795.htm