项目管理在房地产开发工程管理中的应用
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作者: 蔡少文
摘要：随着许多境外项目管理公司进驻中国之后把“项目管理”的概念引入了中国建筑市场；本文以本公司的商住楼工程项目中试行内部项目管理为例，对项目管理在房地产开发工程中的应用作相应探讨。
关键词：项目管理;工程;应用
本公司某商住楼项目总建筑面积16万平方米，共有12幢9～16层住宅建筑所组成，其中9栋附带一层人防地下室。该建筑组团项目虽然不大，但麻雀虽小五脏俱全，对探讨在房地产开发工程项目中试行项目管理却有一定的代表性。
公司在该商住楼项目组团中应用项目管理办法，以公司总部为业主，由专业技术人员组成的工程项目部为项目具体实施单位，进行内部项目管理试点。由总公司拟定总体实施目标和具体要求，项目部根据总体目标制定具体的实施计划，在项目的实施过程中充分发挥项目部的主观能动作用和积极性，整个过程从设计委托开始，直至工程竣工验收交付使用为止，取得了较好的经济和实际效果，锻炼和培养了一批实用人才。
1 勘察设计为基础，工程质量为根本，在保证安全和质量的前 提下增加效益，减少投资
建设、设计、勘察、监理、施工单位的首要宗旨是将符合设计要求，满足市场需求的产品交付居住者使用。项目部的工作就是行使业主对工程管理的职责，为此，项目部从一开始就制定了详细的工作计划，并以设计为龙头，认真抓好工程质量和投资控制关。
投资控制的关键在设计阶段，平面使用功能布置的优劣也在设计阶段，因此，项目部紧紧抓住设计这个龙头开展工作，为了使平面功能布局符合市场的需求，项目部工作人员在做了一定范围内市场调查的基础上，与设计人员就平面方案进行了认真的探讨，并站在使用者的角度对平面使用功能提出了具体修改意见，使单体平面布局的设计无论从使用功能，还是平面布置方面都比较接近市场的需求，这从后期销售一套不剩的火热销售业绩中，也足以证明这些经认真推敲平面设计方案是能够满足市场需求的。
作为开发商，在工程实施过程中要科学合理地控制成本，从设计方案开始就把工程成本控制列人议事日程是整个项目投资控制的关键，项目部工程技术人员为了把工程成本控制好，针对该工程项目的实际地理情况和地质条件，与设计人员就结构方案、基础选型、各栋间室外标高的设定等进行了认真的探讨，由于项目地处坡地，本身高差起伏较大，因此，土方能否就地平衡是一个十分关键的成本控制目标，项目部工作人员根据实际地理条件及周边规划道路标高控制的要求，因地制宜，与总体设计单位共同探讨并对各栋间室外标高进行相应调整。
在本项工程实施过程中通过设计方案的不断优化，也取得了一定 的效益。例如：A座一层地下室原设计采用钢板桩围护，预算约需200万元 ，项目部工程技术人员经现场踏勘及地质资料分析，认为该场地为山坡延伸地，且浅层5米之内均为稳定性较好的黏土层，周边除东向为已建七层住宅建筑外（距施工开挖场地在10米 以上 ，且基础为人工挖孔桩），其余均为单层民房，且均在安全距离之外，同时，由于地理高差的原因，该地下室土方开挖深度只需在3米以内，若边坡围护采用其他方式同样可以起到相同的效果。为此，项目部技术人员经与围护桩设计单位多次商讨后，确定采用边坡喷锚加固围护方案。在施工前由设计单位对监理、施工等单位进行了认真的技术交底，同时要求监测单位加强对土坡位移的监测，在此优化下，仅花费60多万元就解决了边坡支护问题，既确保了围护体系和周边环境的质量和安全，同时又节约了造价。
此外，E栋工程人工挖孔桩按设计要求桩尖应进入残积砂质黏土层2米，当施工进入残积砂质黏土层时，由于地下水较大，残积砂质黏土遇水软化、松散，形成流砂，施工无法进展，情况相当不利，设计人员到现场后提出用井点降水方案，全面降低水位来保证挖孔桩的施工进展。考虑到井点降水方案需时4―6个月，且对周边建筑产生不利影响，项目部技术人员在认真查看了工程地质资料后，与设计、监理、施工三方人员坐下来认真探讨优化方案，建议将桩尖持力层移至上一层粉质黏土层，经设计人员进行认真核算后认为可行。该工程桩基完成后所进行的桩基静载试验显示，持力层调整后的桩基承载力完全符合原设计的要求。由于此项优化方案的被采纳，不仅节约了投资成本，最 重要的是赢得了宝贵的4―6个月的工程工期，并且不会对周边建筑产生不利影响 。
2 在确保安全、质量的前提下，做好工程进度总目标的控制
工程进度是开发商的主要控制目标之一，是机遇、是效益，是抢占市场的先机，也是勘察、设计、施工、监理诸企业抓效益的共同点。进度控制的原则是：在满足安全、质量的基础上确保进度目标的实现。
在工程的实施过程中，项目部根据合同及总体进度目标的要求，认真编制工程进度的总体控制计划，并要求施工企业在项目实施之前编制详细的工程总体进度计划，且工程总体进度计划必须满足总体控制计划的要求，在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。同时，为了确保总工期目标的实现，必须实行分段控制，施工企业应在了解和熟悉施工图纸的基础上，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，并应根据合同及工程进度计划的要求，合理配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备 、周转材料能够确保工程进度目标的实现。在施工过程中，项目部根据合同及总体进度计划的要求，与监理单位一起定期检查施工企业各个阶段的进度完成情况，实施动态控制。当施工企业某一阶段的工期目标因某种原因滞后时，就要求其进行及时调整完善，并按调整后的方案继续进行监控，直至整个工期目标的实现。
此外，为了确保总工期目标的实现，还要有完善的安全和质量保证措施，只有安全和质量得到应有的保证，总工期目标的实现才有可能。为此，项目部始终把安全生产和质量管理放在首要位置，配备专职安全质量监督员进行随时检查和督促，发现工地上有安全质量隐患及时进行纠正并作相应处理。同时制定严格的质量管理措施，即施工企业工地自检、施工企业质量管理部门复检、监理单位及项目部复查三级管理办法，对工程中可能出现的隐患进行有效的控制，将问题尽可能消灭在萌芽阶段。
3 强化合同管理的主导作用
项目法人与各参建单位不存在行政领导关系。合同是维持各方面关系的纽带，按市场运作机制，业主确定了合同管理的地位，以合同为基础实施项目管理是项目部工作的准则，各设计、监理、施工企业在各自的业务范围内按合同的要求组织具体实施。为了强化合同管理 的主导作用，在合同的起草、签订、实施等方面均考虑了时间空间、内外部相互关联、制约等因素，以及现场地质情况及周边环境的影响，并结合本项工程施工图特点，最大限度地避免在施工过程中出现不确定性和随意性，同时严密合同文件，合理确定工程的工作界面和工期及工程先后顺序，事先分析可能产生的不确定因素，有针对性的采取防护措施。通过确立合同管理，来充分发挥各专业机构的工作能动性。确保本工程各项预期目标的顺利实现。在施工过程中，设计、监理、施工单位都是合同主体，根据合同的约定各负其责，对自身承担的工作内容，范围等方面承担主要责任。项目部则根据合同的规定，对各专业主体的实施和完成情况进行检查落实。并协调和理顺各方关系。同时，按照合同约定，充分发挥监理工程师对现场施工的监督管理作 用。项目部的合同管理与监理工程师的合同管理有所不同，项目部是站在业主的位置，对工程的所有合同实施全过程的管理，而监理工程师在合同管理中，必须以合同约定为依据，以业主满意为准则，以不损害承包人合同权益为前提，在授权的范围内代表业主行使监督检查权力，并根据合同条件的变化，实事求是、公平公正地处理合同事件，从而较好的实现三大目标的控制。为了能最大限度地发挥监理工程 师在现场施工管理中的监督检查作用和积极性，项目部与监理单位密切合作，以监理合同约定为准则，进一步明确责、权、利关系，使他们有职有权，发挥了较好的监理监察作用。
在该商住项目整个工程建设过程中，由于实行项目管理，提高了建设方的责任意识，强化了管理职能，健全了组织机构，同时严格履行合同，狠抓工作质量，加强施工安全，促进了工程进展，取得了良好的社会效益和经济效益。通过实施项目的科学管理，突出以人为本，加强动态控制，坚持质量安全、进度与成本三控制，大大地促进了工程建设各项预期目标的实现。
参考文献
［1］阳波.中国房地产项目阶段划分探讨.
［2］杨东房.地产开发项目全过程成本控制.
［3］庞小平.项目管理的理论与实践.
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