浅谈房产项目的设计管理和现场管理
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【摘要】房地产开发是通过多种资源的组合使用而为人类提供入住空间并改变居住环境的一种生产经营活动。房地产开发设计管理和现场管理是房地产开发的一个重要环节。随着房地产企业的迅速发展，我国开发商虽然逐渐意识到设计管理和现场管理的重要性，但是在管理思想和管理方法等方面差距还很大。房地产开发设计管理就是房地产开发的动态管理，不仅要对已经出现的问题进行协调改进，把问题发现在图纸上，减少损失，而且利用房地产企业拥有的信息、技术等优势，实现项目的时间、质量和资金等的优化，达到经济效益和社会效益的统一。
【关键词】房地产开发设计管理现场管理
前言
在激烈的市场竞争中，如何生存并不断发展壮大，是绝大多数企业从初创时
就孜孜以求的目标。对房地产企业来说，在相同的开发环境中，开发适销对路、
适应市场需求的产品和控制好适宜的价格，都是至关重要的因素。无论是实施差
异化战略还是低成本战略，性价比因素都是不可回避，关乎企业利润、成长和发
展的最直接因素。以市场需求为开发目标，尽可能地减少工程成本，降低市场价
格，提高产品的性价比水平，最大限度地提高投资收益，是所有开发企业投资的
关注点，同时也是难点。因此房地产项目的设计管理和现场管理就至关重要。
一、房地产开发设计和现场管理在国内外发展现状
1.1房地产开发设计和现场管理在国外的发展现状
在国外，房地产开发的设计管理和现场工作是由建筑师通过全程的设计与管理来实现的。在房地产开发的过程中，发展商多是土地或资本的拥有者，或者是专业投资者，一般只专注于投资和收益，而对于建筑形式及专业化的设计和建造实施，则全权委托给专业的建筑师。建筑师作为受投资者信赖的专业代理，从自身的专业知识、技术背景出发，检验开发商的目标、计划，同时作为业主与各类专家、技术人员的中间专业媒介，检验、调整、监督各技术专家的提案和计划，保证投资目标转换为技术方案的准确性和最优化。
在国际通行的以建筑师为首的设计管理团队贯彻设计与服务的思想，内容包括：投资、进度、质量的控制，合同、信息管理，组织协调。这种全程设计服务和现场管理对建筑生产的全过程，特别是设计实现的建造过程进行了全面管理，保证业主在不需要专业管理投入、短周期低造价的条件下实现了建造过程的控制和设计意图，保证了业主利益的最大实现。
1.2我国房地产开发设计管理和现场发展历史及现状
在我国，目前的建筑师服务还仅限于设计领域，只是业主的设计被雇佣者，在业主限定的设计任务、设计条件和资源要素的基础上配合业主的建设部门完成具体设计工作，既无法为业主提供投资决算的咨询，也无法管理指导设计的实现，只是整个建筑生产过程中的设计技术工作的被动完成者。难以成为真正意义上的开发商的专业代理人、建造过程的技术和公正的监管者。如果是由工程的设计人员亲自监理的话，那么它和FIDlC里的工程师从事项目管理的做法就是一致的，然而这种监理做法在国内并不多见。随着工程建设项目越来越庞大和复杂，对工程建设项目进行管理需要越来越多的专业知识和经验，设计者进行项目设计管理和现场变得越来越不合适。
二、设计管理和现场管理的主要内容
2.1设计管理是一种综合系统的工作，从理论上来讲，可以在项目整个生命周期内的任何阶段应用。房地产开发项目是一项复杂的系统工程，其过程具有投资量巨大，建设周期长等特点。它是由一系列相互关联的活动组成，即各活动之间具有依赖性，后期工作都是建立在前期工作之上，项目前期的任何决策都直接或间接影响着后继阶段的工作，因此房地产开发项目的设计管理工作还是越早进行就越有利可图。在机会识别阶段，项目的不确定性最高，前期的决策对项目经济效果的影响大于后期决策所带来的影响。在项目前期策划、决策阶段加强对设计管理对项目带来的影响最小。项目设计阶段项目还有很大的可塑性，设计管理所提出改进或变更方案引起的设计变更工程量也不大，这样就不会引起设计人员的阻挠，易于被设计单位采纳。但是随着时间的推移，项目逐渐成型，变更对项目的影响逐渐增大。
工作计划是设计管理活动的关键，具有高度的弹性和适用性，需要采用系统的步骤来实施。参与设计管理的成员，需要严格系统地执行工作计划拟定的步骤，才能保证设计管理目标的实现。我们首先将开发项目划分为如下四个阶段：
1)项目的前期策划和决策阶段。这个阶段工作重点是对项目的目标进行研究、论证、决策。其工作内容包括项目的构思、目标设计、可行性研究和批准。2)项目的设计阶段。包括方案设计、初步设计、施工图设计、招标投标和各种施工前的准备工作。3)项目的施工阶段。4)项目的竣工投入使用阶段。然后根据每个阶段的工作特点，制定出设计管理工作的详细计划：①明确每个阶段的任务和目标②安排具体实施的步骤③做出评价或审核
2.2现场管理。 在总体组织计划中，首先应该确定项目的组织构架，确定项目经理部及工程管理部工作岗位设置，确定其信息交流方式，确定其所需要的资源需求。项目经理部编制以内的各岗位人员，应由各项目经理部根据项目建设的实际进展需要．提出申请，由公司分期分批逐步调配或招聘到位项目总经理为该项目各项工作的“总牵头人”，对整个项目负责。项目经理部下设工程现场管理、成本合约管理、设计规划管理、综合事务管理等组。各组的主要职责分工为：
1)工程管理组下设土建、给排水、电气（强弱电）、暖通等工程师岗位，主要负责确定工程质量、进度及安全目标．制定项目施工阶段的各项实施计划；组织施工图会审和技术交底工作；负责施工组织设计与施工方案的审查工作；负责工程实施阶段投资控制和工程变更的管理工作；负责督察工程施工质量、安全、进度与文明施工：负责工程验收等。
2)成本合约管理组下设合约、土建、安装造价工程师岗位，负责提出控制要点及细化成本指标；参与审核合同；通过设置成本台帐及合同审批．及时反映各项目成本目标执行情况；审核超出合同或预结算金额以及其他非正常付款业务；按月编制成本管理动态评估报告；及时反映项目成本举措，汇总、比较各项目成本管理举措等。
3)设计管理组下设建筑，结构工程师岗位，负责跟踪设计阶段结构、电气、设备专业的设计进度：负责起草结构、电气、设备专业的设计要求；负责组织各项目的专家审图(建筑专业除外)；负责落实审图意见(建筑专业除外)。
4)综合事务管理下设行政后勤、手续报建等岗位，组织负责项目建设中的桩基、主体工程招投标。手续的办理，以及其他所有对外报批报建事项：对项目经理部的职员各类休假、请假、考勤的记录和月度考核。办公用品及低质易耗品的购置及其报销审批等。
三、设计管理的不确定因素分析及应对措施
3.1设计不确定因素分析
1）开发商的个人行为开发商在工程各种合作关系中所处的地位是最高的，由于业主地位的优势，往往会使开发商具有很强的发言权。在设计进行过程当中也是一样，开发商往往会根据自己的一个念头来否定设计师的劳动成果。这些想法对开发商来说是很容易更改的事情，但是对设计师来说更改就不轻松。
2）设计单位的因素设计单位作为设计活动的主要执行者会遇到很多直接的设计问题，而各个设计的不确定性因素所带来的风险直接或间接的都是通过设计的终端一设计单位表现出来的。而其中属于设计单位自己内部直接产生的不确定性因素有下面几个：1设计人员的专业素质。很多设计人员单纯的追求高效率，为了接更多的工作，赢取更多的利润，短时间完成大量设计任务，人为的压缩了正常的设计周期；2审核把关问题。设计单位出图前一般会有一个经验比较丰富，专业知识比较全面的高技术总工来审查图纸。把好图纸质量的最后一关可以大大减小设计出错的可能性。
3）施工原因施工是必须在设计图纸交付完毕以后开始的，但是设计人员必须要跟踪工程施工进行直到竣工完毕。因为施工人员在贯彻设计意图上需要和设计人员沟通，而设计人员也可以借助现场及时的发现设计上存在的问题。施工的开始并不意味着设计的结束，而是设计“维修”阶段的开始，只有整个项目的建设竣工才意味着设计的退场。
3.2 应对措施：
1设计周期决策的改进设计的进度管理的核心实际就是对设计周期的把握，即多长的时间才能保证设计质量。目前设计周期多数过短，无法保证正常质量的设计工作。但是需要提到的是，时间并不是越长越好，设计周期过长意味着投资资金的时间价值的增长，资金的周转压力增加。
2设计阶段造价师的参与在房产开发当中，造价师的工作主要存在于项目的前期概算，设计阶段的预算、施工中的设计变更预算还有工程后期的结算和决算阶段。但是为了更好的控制设计产品的经济性，开发商应该让有建筑设计经验的造价师参与到设计工作当中来，与其他各专业设计人员一样，对设计产品的质量和经济性负责。
3设计的质量管理改进①确立监理的地位，设计监理和施工监理一样，主要任务是协助开发商对设计全过程进行监督和管理，为开发商和设计单位提供技术支持，并且要对设计质量问题负责；②加强图纸评审，可以对建筑物的稳定性、安全性及是否达到规定的设计深度，是否符合规划、消防、节能、环保、抗震、人防、防雷等有关强制性标准、规范等进行审查。
4与施工相协调在施工前要认真搞好图纸会审；在施工过程中，开发单位的工程人员要起到监督与协调的作用。
四、现场管理的问题和应对措施
4.1现场管理的问题
目前很多住宅开发企业对于施工现场的质量管理全权委托给监理一单位，监理由于自身能力或素质的原因，对质量把关不严，甚至于与施工单位相互勾结，弄虚作假。正是由于以上两方面的原因，目前住宅工程的质量普遍还不足以满足客户的要求，住宅质量投诉日渐增多。要解决目前存在的问题，本人认为要加强住宅开发企业对于施工质量的过程管理，开发企业要按照施工合同和监理合同的规定对施工单位和监理单位的工作进行有效的监督。客观地说，由于住宅建设普遍比较模式化，比较单一，没有太多的高技术含量，因而目前监理单位和施工单位的能力应该能够胜任住宅建设的任务。之所以出现目前的状况，主要还是缺乏有效的监督。过程控制，过程精品，施工单位和监理单位应加强对工程过程质量的控制。而房地产开发企业作为建设项目的责任主体对于过程控制也负有重要的责任，尤其是因为其产品是住宅，产品形成后将要交付给顾客，因此作为项目业主尤其要对建设单位的过程控制进行研究。
4.2应对措施
为保证开发项目的质量，开发项目的现场管理，本人建议实行三级保证体系制度：
(1)由公司项目部和项目组管理人员组成现场一级管理层：
(2)由监理公司派驻工地的代表组成现场二级管理层；
(3)由施工单位生产经理、项目经理、质安科工作人员组成现场三级管理层。
施工阶段的项目主体主要是业主项目部、施工单位和监理单位。从中可知业主项目部和监理单位处于管理者的位置，施工单位处于被管理的位置，另外监理单位相对于业主项目部来说也是处于被管理的位置。但就过程控制而言，业主项目部和监理单位对于施工单位的管理足一种平行管理，两者互不干涉，而业主项目部对于监理单位的管理是一种监督管理。另外对于工作存在较多失误的监理人员要及时向总监汇报，屡教不改者则要求监理单位更换人员。这样，一方面业主项目部从根本上来说并没干涉监理的工作，而是对监理工作的一种监督；另一方面能弥补监理工作上的不足，使现场的管理工作更见成效；再者还能避免业主项目部和监理单位对施工单位的多头管理，使施工管理工作更加有序；更重要的是让监理人员有一种危机意识，能更加自觉地做好自己的本职工作。
结束语
我国的房地产开发还处在一个不断发展的阶段。鉴于在现阶段我国的房地产开发项目设计管理实际情况，发展业主自己进行开发项目设计管理尽快推进包括设计管理在内的各个环节的决策和管理机制的科学化、程序化，提高房地产开发产品的质量、提高房地产开发公司的市场竞争力是每一个房地产开发公司的当务之急，符合建筑业发展的方向，是业主方开发项目设计管理的主流方式。同时，建设单位的项目管理、控制和协调对于项目建设的进度、投资、质量均有重大的影响。目前项目建设，尤其是大型的房地产项目建设存在一系列复杂而重大的课题，实践中还会有许多新的问题值得我们研究。
参考文献
【1】 成虎，工程项目管理，中国建筑工业出版社，2005
【2】 惠恩才．成功项目管理模式．中国经济出版社2004
【3】 刘洪玉．房地产开发经营与管理．北京：中国物价出版社，2005
【4】 尹贻林．建设工程项目价值管理．天津：天津人民出版社，2006
【5】 申月红．工程项目管理改革任重道远．建筑经济，2005(2)：1～2
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