浅议加强建筑工程项目成本控制管理
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摘要：本文首先介绍了建筑项目成本控制的概念和分类，然后分析了建筑工程项目成本控制存在问题，最后探讨了加强建筑工程项目成本控制的对策建议,及近几年对项目成本控制的新思维。
建筑工程项目成本管理，在完成一个项目的过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。本人就如何加强项目成本管理发表几点看法。
关键词：项目成本分析建议
1建筑项目成本控制的概念和分类
1.1.1建筑项目成本控制的概念
建筑项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响建筑项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验。企业盈利通常是通过项目的经济效益即项目的最大化和成本的最小化来实现的。若忽视成本控制，将成本处于失控状态，工程结束后，才知道实际成本支出，这时已无法对损失进行弥补。因此，建筑项目的成本控制是非常重要的。
1.1.2建筑项目成本的基本分类
按成本的核算方法，可将成本划分为下列几类：
（1）预算成本。指根据施工图计算的工程和预算单价确定的工程预算成本，反映了为完成工程项目建筑安装任务所需的直接费用和间接费用。
（2）实际成本。指项目在施工生产过程中实际发生的并按一定的成本核算对象和成本项目归集的生产费用支出的总和。
（3）目标成本。是指按企业的施工预算确定的目标成本，这一目标成本是在项目经理领导下组织施工、充分挖掘潜力、采取有效的技术组织措施和加强管理经济核算的基础上，预先确定的工程项目的成本目标。
2 建筑工程项目成本控制存在问题分析
2.1从成本控制意识角度分析
从意识角度来看，建筑工程的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识。由于建筑工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。对于项目而言，由于深受工期和超期罚款等合同条款的约束，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。为保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的典型表现。
2.2从成本控制机制角度分析
从控制机制角度来看，很多建筑工程的成本控制缺乏责权利统一的机制。比如说，很多建筑企业的项目经理往往认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位；而企业的技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交；建筑工人最为关心的问题是工资能否保证，奖金能发多少。提起成本控制，一些人会自然而然地认为这是一个会计方面的概念，是财务部门的事情，与自己所从事的工作风马牛不相及，财务部门虽然对成本控制理解较深，但其责任似乎也只停留在日常的成本核算上，况且自己也仅仅是一个项目部的职能部门，没有权利指挥管理其他各部门。
2.3从成本控制手段角度分析
从控制的手段来看，我国经过几十年的成本管理与实践的探索，从理论上形成了一套关于成本预测、决策、核算、控制、监督、分析、考核的管理法体系。但是，建筑企业在运用这些方法以进行成本管理的时候，还存在着诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题，目前，很多建筑企业的成本管理仍处于手工操作阶段，离电子化、现代化要求相距甚远，随着影响建筑项目成本升降因素的不断增加，迫切需要通过电算化手段进行成本管理。
2.4、从建筑工程成本的计算角度分析
项目的施工成本按“制造成本法”进行成本核算，即只将与施工项目直接相关的各项成本和费用计入施工项目成本。成本核算方法除了“制造成本法”外，还有“完全成本法”，完全成本法是把企业生产经营发生的一切费用全部吸收到产品成本之中。相比两者制造成本法有利于成本的预测和决策，但也存在缺陷：制造成本法，只将与项目没有直接关系，却与企业经营期间相关的费用（企业总部的管理费）作为期间费用，从当期收益中一笔冲减，而不再计入施工成本。
3 加强建筑工程项目成本控制的对策建议
3.1制定科学的施工计划
制定科学的施工计划是加强建筑工程项目成本控制的第一步。企业应该按照自己的企业资源和能力，制订科学的施工方案，施工计划主要包括：施工工艺的确定、施工机械器具的选择、施工顺序的安排、流水施工的组织，施工计划则工期、施工成本也会不同，因此，认真编写施工计划是降低成本的关键。施工计划应该同时具有先进性和可行性，尽量实现技术与经济相结合，以先进的技术措施取得相应的经济效益。
3.2实施机械租赁
工程机械设备的租赁业在我国出现的时间还不长，但其对减少建筑工程固定资产投资负担起到了很大的作用，对某一工程项目来说，大多数情况下工程机械设备都是短期使用，如果由建筑企业自己购买并保养、维修，则会是很大的成本负担。采用大中型机械设备租赁：减少机械设备的投入和固定资产的占用，有利于资金的合理分配；有利于设备革新，及时用先进的机械设备进行更新，客观上也提高了工程项目本身的机械化施工水平。
3.3加强对零星分包的成本控制
在项目建设过程中，建筑工程不可避免地会发生工程分包,分包工程通常是以分包合同的形式确立，但不要认为有了经济合同就可以放弃这部分工程的成本控制，特别是对一些零星分包的工程。比如，项目经理部以实物工程量和劳动定额为依据分包的工程，在实际施工中，由于用户需要等原因，往往会发生工程施工工艺变更，使工程数量和劳动定额与劳务合同互有出入，需要按实调整承包金额。对于上述变更事项，一定要强调事先的技术签证，严格控制合同金额的增加；同时，还要根据劳务费用增加的内容，及时办理增减帐，以便通过工程款结算，从甲方那里取得补偿。
3.4用挣值法控制施工细节成本
挣值法是通过分析项目成本目标实施与项目成本目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法。主要运用三个成本值进行分析，它们分别是已完成工作预算成本、计划完成工作预算费用和已完成工作实际成本：（1）已完成工作预算成本为BCWP，是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），已批准认可的预算为标准锁需要的成本总额。（2）计划完成工作预算费用，简称BCWS，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准计算所需要的成本总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工作实施过程中应保持不变。（3）已完成工作实际成本，简称ACWP，即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的成本金额。
在三个成本值的基础上，可以确定挣值法的四个评价指标，成本偏差(CV=BCWP-ACWP)、进度偏差(SV=BCWP-BCWS)、成本绩效指数(CPI=BCWP/ACWP)、进度绩效指数(SPI=BCWP/BCWS)。（1）当CV为负值时，即表示项目运行超出预算成本；当CV为正值时，表示项目运行节支。（2）当SV为负值时，表示进度延误；当SV为正值时，表示进度提前。（3）当CPI<1时，表示超支，当CPI>1时，表示节支。（4）当SPI<1时，表示进度延误，当SPI>1时，表示进度提前。
4 项目成本控制的新思维――项目成本新体系的构建
作为中国最大产业之一的建筑业的运营模式还相当落后，由于管理理念落后，缺乏信息化智能数据采集分析处理反馈系统，总部决策能力、支撑能力和整合能力很弱，运营模式至今还是“大前端、小后台”的落后陈旧生产方式，这种状况是建筑企业在近十多年业务规模快速扩张的情况下工程质量问题频出，盈利能力下降，风险控制能力薄弱，资源良妃严重，引起很大社会问题。
建筑企业“小前端、大后台”运营模式突出特点是企业总部有强大的数据库系统，项目部得采购价格信息、供应商信息、产品设备信息、成本控制信息和技术资料等快速得到总部影响支持，总部的信息系统和数据库能根据项目部前端信息（数据）做出智能分析快速给出合理反馈。提高价格信息中知道价格发布的质量，为关键建设各方主体提供工程计价信息。
信息技术（BIM、数据库、互联网技术）高速发展和互联网商业模式（SNS/Wiki、搜索）的不断创新，中国工程造价复杂海量数据处理的难题完全可以通过全新额度解决方案解决。本文将引入造价行业全新思维，打破中国造价行业15年来停滞不前的现状。
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