综述电力工程项目管理
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摘要:项目管理是一门“平衡”的艺术,需要不断协调那些相互冲突的需求,争取在最短的时间里用最少的资金完成最大的产出，项目管理主要分为：安全管理、质量管理、合同管理等。
关键词:电力工程 安全管理 竞争力 质量管理
1前言
项目管理基于参与方不同其控制要点也不同。根据电力工程项目实际运作看,控制要点在项目的不同阶段会有不同,但其基础是合同,所以在整体控制中是以合同为基准,基于合同分解后的控制思路结合工程工期进行管理。
2项目管理工作中,最重要的是安全管理
安全工作是企业的生命,也是最终完成项目目标的保证。而安全管理工作,不能仅满足于喊口号、开会,关键在于落实。在项目施工伊始,首要工作是成立以项目经理为首的安全管理机构,明确分工,责任到人。由项目技术总负责人根据所承担的工程项目特点,制定安全管理制度,并真正落实到人。
2.1人人受教育
对进入施工工地的所有施工人员进行安全教育,进一个教育一个,无论新老员工都要一样对待。通过学习教育使进入工地的职工对施工现场有一个全面的认识和了解,这样就会不断提高安全意识。对分包队及临时工进入工地也要进行必要的施工技能培训,提高自我防护意识。要求各专业针对本工程特点及专业特点,预测危险点、危险源、危险面,做好危险辨识及防护措施,并有针对性地向职工进行安全交底,在作业面有危险点的地方做出明显标识,警示施工人员。这里要注意的是:平时对施工人员进行培训时,可以多讲法律法规,各项要求等等;但在工地对施工人员交底时,一定要分别就各个施工面、工种的不同,有针对性、简明扼要地,用最易于被施工人员理解的话来进行交底,这样才能真正发挥交底的作用。
2.2给予安全管理机构充分的奖惩权力
给予安全管理机构充分的奖惩权力,加大日常安全监察力度,对发现的隐患及时通报,落实责任,关键是要增强安全监察人员的责任感。很多安全检查人员对现场的情况熟视无睹,对违规的人员讲情面,不敢对违规现象及时予以制止,导致施工现场习惯性违章等行为较多。因此项目部应每月组织安全大检查及例行检查,查到了问题及事故隐患,不仅要对责任单位进行批评、通报,对专业安全监察人员也要追究责任,进行通报批评,以增强安全监察人员日常的监察力度。同时须加大安全措施的投入,做好安全防护,为施工人员提供良好的安全施工环境。
3 加强质量管理,增强市场竞争力
当前,质量关系到企业的生存,电力施工企业的“产品”是构成庞大电力网络的变电站和输电线路。电网是庞大的系统,它的整体质量要求很高、很严。一个线路跳闸,一个CT开路,一个控制回路线松动都可能发生连锁反应,导致大面积停电,给电网造成巨大经济损失及社会影响。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求,施工企业有必要在管理上下功夫、挖潜力。尤其是项目部管理,在施工质量上起着至关重要的作用。所以,电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作:
3.1建立质量管控体系和制度
为了保证工程施工质量,施工单位必须设置专管质量的机构。该机构的职能是对工程施工质量的检查、监督和管理。在施工质量管理中,施工单位应建立图纸会审制度、质量自检制度、质量互检制度、专管人员检查制度、工序或工种间交接验收制度等。这些制度在质量管理上都是必要的。
3.2工程施工质量管理
3.2.1工程开工前的管理
针对可能影响电气安装工程施工质量的因素,必须对各个施工环节采取有效的管理措施,严格控制,以保证整个工程的质量。针对人的因素和劳动组织的影响,在开工前,项目经理要将工程目标分解,将分解目标下达至各个施工班组。各施工班组的班组长要根据工程的具体情况,按工程施工技术的难易程度配置相应的施工人员,对施工班组进行劳动优化组合。此外,还要进行各专业的图纸会审,以便提前把设计图纸中影响施工质量的问题暴露出来,做好事前控制;针对施工项目的大小、难易程度,要编制施工组织设计、施工方案,提出科学的施工方法和工艺,选用适当的施工机械、工具,从技术上保证施工质量管理目标的实现。
施工组织设计、施工方案要集思广议,组织有关人员讨论,并经有关技术、质量负责人会签;为了使施工人员熟练掌握工程图纸和施工规范,工程管理人员要向施工人员进行工程图纸、施工验收规范的技术、质量交底。对重大工程项目或没有施工经验的新项目,要在调研基础上编制施工技术方案,向施工人员交底或进行培训,待施工人员透彻地掌握了新方法、新工艺之后才能上岗。总之,工程开工前的质量管理要强化质量意识、明确质量目标、落实质量责任。
3.2.2施工过程中的管理
根据工程进度,在各施工阶段进行质量评定工作,实行奖优罚劣。及时处理施工过程中出现的质量问题,以免工程项目完工后,留下难以处理的质量问题;在施工过程中,若发现图纸、施工方案中存在施工方法及工艺上的问题,要及时变更、调整;隐蔽工程、重大设备的吊芯检查等实行质检人员、厂家技术人员现场共同检查会签,否则施工人员不得掩埋、遮盖。对施工中其它影响质量的因素要及时控制。
3.2.3电气装置的采购及现场管理
电气装置的采购应派专业人员认真采购,要有合格证。签订采购合同时,合同中必须有保证质量、约束厂商的条款。电气装置到现场前必须经施工管理及施工人员验收,不合格的电气装置要严格按“三包”处理;电气装置进入现场后要有专人签收并保管。
3.2.4电气装置试运行管理
电气安装工程施工完成后,要进行试运行工作。试运行是对电气装置及电气装置安装工程施工质量的检验。在试运行时及时处理运行中出现的问题,使电气装置的试运行符合图纸及技术规范的要求。电气装置试运行后通过验收移交使用单位,施工单位在保修期内要做好质量跟踪服务工作。
4加强合同管理,重视工程项目施工成本控制是项目管理的关键
施工企业的合同管理是从项目招投标阶段开始的,合同和有关资料是工程实施管理的依据,施工成本控制就是要在保证工期和满足质量要求的情况下,利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施将成本控制在计划范围内,并进一步寻求最大程度的成本节约。具体说来项目管理应采取以下措施:
4.1实行项目经理责任制
实行项目经理责任制,落实施工成本管理的组织机构和人员,明确各级管理人员的任务和职能分工、权利和责任,制定成本控制工作计划和详细的工作流程图。项目部组织好各专业图纸会审工作,切实落实设计量与施工实际量的相符程度,及时向设计单位提出补充量,并在工程实施中要求监理就合同外增加的工程量及时予以签证确认。成本管理是全员行为,要教育每一个职工节约意识,要培养浪费的每一分钱都是自己血汗钱的理念。
4.2技术措施
技术措施不仅对解决施工成本管理过程中的技术问题是不可缺少的,对纠正施工成本目标偏差也有相当作用。运用技术纠偏措施的关键是不但要提出多个不同的技术方案,还要对不同的技术方案进行经济分析,以期达到最佳效果。
4.3经济措施
经济措施是最易为人接受和采用的措施,项目部的管理人员应编制资金使用计划,确定、分解施工成本管理目标。
4.4成本控制
成本控制是以合同为依据,因此合同措施就显得尤为重要。例如:同样是一个110kV的变电站,由于承包的合同金额不同,在工程实施时的具体做法也会有所不同,这就是所谓的“看钱点菜吃饭”。合同管理人员应根据合同向项目部各层次管理者做“合同交底”,对合同的主要内容作出解释和说明,把各种合同事件的责任分解,具体地落实到各工程小组或施工班组,各层次管理者须严格按照“合同交底”内容指导工程的实施,切不可按习惯、按常规,更不可无条件、无原则的满足业主的合同外要求。
成本控制还表现在结算上。工程的前期靠施工,后期应该靠技经人员的精打细算。一个工程,特别是工期较长的工程,设计变更、业主要求更改等在所难免。这就需要项目负责人及时跟进,清楚哪些是合同内的工作范围,哪些是合同外的工作。如果是合同外的工作,应该及时确认工程更改内容、工程量,并得到业主、设计、工程监理的签证,为工程结算作准备。
5进度控制是最终实现工程目标的保证
电力施工企业的进度控制任务是依据委托合同对施工进度的要求来控制施工进度。应视项目的特点和施工进度控制的需要,编制满足控制性、指导性和实施性要求的施工进度计划,以及按不同计划周期的施工计划等。
通常各施工队、各专业会按工程项目的进度总要求做自己相应的进度计划。但由于这些计划是分别编制、相对独立而互不联系的,形成不了计划系统,导致的后果往往是一个专业的工序完成了,却与下个专业衔接不起来,最终可能不但未能缩短工期反而令工期延长。好的项目经理,应能统筹管理,统一安排,根据总工期计划要求制定各个专业工期计划,以期达到最终目标。
比如一个220kV的变电站,正常的土建工期为十个月,电气施工工期为六个月。由于市场需要,为解决地方用电卡脖子问题,现在建一个220kV变电站的土建和电气工期一共是十个月。工期的缩短,必然会造成不同工种之间的交叉作业。为此在220kV变电站工程施工中,土建、电气的施工管理人员首先要按各自的工序以及各工序所需时间,列出工期横道图;项目经理再根据各管理层提出的计划综合出总工期。如果计算出的工期超出目标工期,则需同各管理层协商,分析影响总工期的原因,找出解决办法。总工期计划确定之后,各部门就必须按计划执行。同时项目经理要组织各部门每周(每月)对工期的执行结果进行检查,对因天气或其他原因造成的工期滞后及时找出应对办法,以免拖慢进度,影响工期。
6结束语
在电力建设工程项目中,只有真正实行了项目经理负责制,充分放权给项目经理,才能更好的发挥项目经理在工程管理过程中的作用。电力企业项目管理,要根据施工特点、人员结构,本着安全、优质、高效的原则,制定符合本项目的管理方法和严谨有效、切实可行的规章制度,并落实贯彻执行;同时充分调动和发挥人的主观能动性和创造性,促进企业的发展,创出企业的品牌,使企业立于不败之地。
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