BT项目管理
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【摘 要】 介绍某市政道路工程采用BT项目管理模式建设时的管理方法。
【关键词】BT项目 总承包施工管理
本工程项目位于贵州省黔南州，采用投资、建设、回购的BT管理模式，工程由某大型国有企业出资组建的投资公司进行全过程管理，工程建设由某总承包一级建筑施工企业总承包施工。 一、BT项目的确定
1、受世界金融危机及国内金融紧缩政策的影响，国际国内的固定资产投资，工程建设都大量的压缩，部分企业资金链断裂，使一些想建设的项目不能实施，同样作为建筑施工企业也面临业务量的萎缩。BT模式作为一种新兴的工程建设管理模式，近年来在国内得到蓬勃发展，较好的解决了因为建设单位资金紧张而不能实施工程的难题，尤其是一些政府牵头开发投资的公益性项目应用较多。BT模式具体是指业主授权BT承包商对项目通过融资建设，建设后整体移交给业主，业主用建设期间以及工程完成以后所募集的资金，以偿付企业的融资本金及利息的一种新型的项目管理模式。 2、大型国有企业具有充足的现金流，业绩较好，并有很好的融资能力，根据中央决定的央企扶持地方的要求，在公司主要经营产品出现压力时，投资BT项目是企业发展一个不错的选择。作为建筑施工总承包企业，由于工程项目的减少，给企业发展带来了较大的压力，参与BT工程的建设，利用自身拥有的资源及丰富的经验组织现场建设管理，既增加了企业的业务量、延伸了企业经营的范围、扩大市场占有量，又确保了BT项目建设的质量、进度，降低了投资风险。 3、BT模式最大的风险是资金，其次是市场价格。企业应有优良的企业信誉，在危机面前或者危机来临，信誉才是最好的护路神，有了好的信誉，企业在融资，在供应商、分包商等上下游产业链上才能寻求更多的合作伙伴，共同把蛋糕做大做好。公司作为国家大型国有企业，无论在产品、市场信誉、合作伙伴等方方面面都有着很强的集聚效应和整合功能。 4、在意识方面，无论是企业的所有者还是经营者，从思想意识上要有一个充分的准备，要进行角色和工作思路的转换；在人才方面，要有懂得BT模式具体做哪些工作的专门人才，每一项工作如何去开展，做到什么深度，挖掘哪些潜力，能创造出多大利润。建筑施工总承包企业拥有大量的施工管理精英及专业技术人才，各种工程的施工经验，为BT模式的运营提供良好的保障。 5、BT合同的价格由甲方使用资金、工程施工造价、各项管理开支费用、合理的利润、风险费用、财务费用、国家规定的税收等组成。首先对项目所在地作充分的勘察和调研，充分了解项目建设的生态条件。由于是BT项目，正常都没有三通一平，有些甚至手续还在办理之中，所有这一切都是定价定量、约定工期应考虑的因素。作为传统的建筑安装工程的定价定量，结合工程建设周期，考虑必要的材料设备风险，对于非企业传统强项的工作内容，比如供电、供水、燃气等等项目的定价定量，可以采用暂定的方式，待工程具体实施时再根据市场和政策的要求，作具体调整。 6、资金的返还周期和方式。本项目是现金返还，计算好资金占用周期内的时间价值，预测好未返还资金量在后续周期中的升值价值。其他合同条款的都属于围绕项目实施而相互约定的，基本属于可控范围内。 二、BT项目的管理 BT项目合同 签订后，除配备足够的管理人员外，建筑施工总承包企业应立即着手组织精干人员进入现场，从人力、物力、财力等各个方面进行组织。围绕项目的实施，开展项目机构组建、施工前准备、必要的招投标、项目管理培训等工作。 1、建立健全组织机构。管理公司要设立相应的BT项目管理机构，要设专门的副总经理负责外部与各部门的协调沟通，及时了解各政府机构、职能部门的工作流程，紧密跟踪，及时反馈信息，以研究布置下一步的工作。 2、制定详细周密的BT项目管理计划，管理计划制定充分考虑各种外部不利因素，存在的风险，提出了相应的应对措施，留有足够的时间，对于不以BT意志为决定的分部分项工程，提前介入，早作打算。由于前期三通一平、征地拆迁一般都较为困难，在工程正式前要主动与地方基层政府部门联系，请他们出面与我们的人员共同协调外部事宜，积极配合征地拆迁工作，减少由此影响的时间。 3、由于施工期间需与政府建筑主要部门打交道，管理公司要委派专门的协调人员负责，搞好关系，及时办理工程在建设部门的立项、报审、备案等手续及质检委托工作。 4、依据现有建筑法的规定，工程总承包的招标最好采用公开招标，与项目所在地的建设工程招标中心联系合作。编制标书设定条件时，紧扣BT合同，原则上要求总包承诺的条件比BT合同更优惠，以减少风险和预留空间。对专业分包、劳务分包等及时办理分包手续，也要依法公开招标，确保项目质量目标及经济目标的实现。 5、三通一平是下一步施工的必备条件，也是寻求合作的基本条件，是现场形象最基本的表征。由于在实施过程中还有涉及垄断部门的工作，比如供电、通讯等，另外还涉及到原有道路、征地拆迁、管线迁移、属地居民阻拦等等不可预见的因素，都会影响工程的开展，浪费时间和空间。在实施三通一平时主动要与当地政府基层组织联系，通过当地政府向属地居民宣传政策，对老百姓晓之以理，动之以情。 6、对各分包商或者供应商的管理，是BT合同的正常工作，正常一个项目多家单位共同参与实施，方可完成，所以对各分包商的管理是一个综合性的课题，作为BT管理方要最大程度的优化施工顺序和流程，减少分包商之间，分包商与BT公司之间的矛盾和摩擦，杜绝出现不必要的浪费和意外。作为BT管理方要能理解建筑分包商的需求和心情，在管理中要主动找分包商解决问题，询问他们存在的困难和难题，对于他们反馈的问题及时解决，不推诿，急分包商所急，想分包商所想。做好分包商与业主之间，分包商与政府部门之间桥梁纽带作用。
7、在BT项目实施过程中，业主方的工作效率及工作方法对项目的实施起着巨大的影响。在项目开始时，以BT合同为基础，针对其应提供的条件一一对应，并以书面文件形式要求，并为其出谋划策，督促业主为项目专门成立了协调机构，有效地解决了大量的现场问题。对于业主方要求实施的形象工程，在积极配合的基础上，做好现场认量及签证工作，事先要求给予补偿。
8、资金的筹措计划和使用，是BT项目成本控制的关键所在，除了公司自身强有力的现金流外，采取融资的方法解决资金问题，分散投资风险。巧妙利用BT合同内的相关条款，降低财务费用，尽可能的实现在建工程权益最大化。根据现场工程进展情况，及时调整资金的使用计划，排出详细的资金使用路线图。选择下游分包商、供应商时应选择实力强、信誉好的企业，签订合作协议，延长应付款的周期。在保持资金总量不变的情况下，拉长资金链，同时确保资金链的安全运行。
9、在现场工作中，要以现场原始证据为依托，一切以原始资料说话，确保现场工程资料与施工同步，强化施工过程中监理单位的作用，重要、重大的变更、签证让审计部门现场参与见证，方案基本审定后才开始实施，使工程造价处于可控范围之内。 具体工程项目的BT模式各有特色，本项目的具体管理模式的实施效果，还需项目的进展情况验证，主动适应市场的大潮，积累丰富的管理经验，才能保持企业的生命力，企业才能做大做强！
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