论新经济形势下的房地产成本管理
来源:用户上传
作者:
摘要：改革开放二十多年来,我国的住房改革也不断深入,房地产市场逐步发展壮大,房地产行业的竞争也日趋激烈。如何在新经济形势下做好房地产成本管理得到越来越多的重视。
关键词：新经济形势 房地产成本 管理办法
当今在市场经济环境下，房地产行业的竞争愈加激烈，摆在房地产开发企业面前的一个重要课题就是如何在激烈的市场竞争中生存并发展下去。在企业发展的过程中，成本管理扮演着极其重要的角色。如何在保证所开发产品适应市场需求的同时，降低建筑成本，增加企业收益，是很多房地产企业面临的重要问题。因此，建立高效的房地产成本管理系统刻不容缓。
一、房地产开发企业的成本管理现状及存在问题
因为房地产开发成本核算的依据是合同价，在经营决策的时候往往只考虑总投资额、建设周期、商品房开发与销售、企业的经济效益等，对商品房开发成本关注的很少，很大的区别于制造企业成本管理。造成企业财务状况和成本不真实的原因在于会计人员的水准不够，没有对建设过程的成本管理予以重视，加上房地产企业分项建设成本难以确定，致使建设成本很容易出现不真实的现象。
未对成本进行分摊或随意分摊。
用于拆迁的商品房成本的转出没有根据实际用途，如果出现同一笔费用用于支付不同成本对象的情况，有时相关科目根本不做任何分摊。另外还会出现成本费用随意分摊的现象，由于这种随意性，使得工程成本的核算没有按照企业经营的实际进行，不能确保成本核算的真实性和可靠性。
（二）任意设立成本核算对象。
按照常理来说，应该根据成本项目的核算内容来设置成本核算对象。如小区建设的开发项目，成本核算对象应该按合同或工程名称在“开发成本”科目下设置。但有一些房地产公司将归属与同一工程的项目分成几个独立的成本核算对象，使项目的实际投入费用不符合项目的成本费用，破坏了成本资料的科学性和真实性。
（三）工程的实物工作量与财务成本结算不一致。
在购买或自建拆迁用房、商品房时，经常出现内部调拨或划账面与实物的数量严重不符的想象，如拆迁差价中的调房收入直接冲减拆迁成本等。由于管理上的混乱，致使成本核算不真实，使成本管理不具有可靠性。
（四）不能及时获取工程成本核算的依据。
房地产企业要进行工程成本的核算，必须先取得由施工企业开具的发票。施工承包单位必须缴纳营业税、所得税和附加税才可以开出发票，有些工程虽然已经基本完工，但房地产企业未能及时支付所有款项，施工单位就不给开具发票。房地产公司由于不能及时取得正式发票进行成本核算，导致成本核算真实性受到影响，也同样给企业经营决策带来影响。
二、房地产成本管理办法
（一）在企业内部贯彻全面预算管理理念。
在企业内部可以组织各部门编辑预算，预算的编辑一定要根据企业的发展策略和目标编写。预算经审批后，要落实到各个部门和各个岗位，甚至到个人身上，确保预算的执行体系全面具体，所有的执行人员必须认真负责。企业可以将年度预算细分为季度或月度预算，通过分散预算来保证年度预算目标的实现。在编制预算的时候要本着实事求是的原则，切忌高估或低估预算目标，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序来编辑预算，保证预算的可行性。在执行预算的时候，各部门要定期报告预算的执行情况，以便及时发现和解决预算执行中的新问题。作为成本管理的基础，全面预算可以有效地控制费用，使企业成本健康稳步的降低。
（二）建立成本管理构架。
房地产企业需要根据企业本身的发展情况和所处阶段建立起成本管理构架。
为了使组织构架更加合理化和高效化，在设计组织结构时，关键环节尽量由专业人员完成。从成本管理考虑，如果企业只是开发一个项目，应该采用职能制运营模式，即所有部门接受单一指令；如果企业在同一地区同时开发多个项目，可以采用矩阵制运营，即各个项目成立单独的项目管理部门，在成本管理方面，可以派遣成本人员到各个项目部去，成本管理人员一方面负责各个项目的成本管理，另一方面协调各个项目之间的工作；如果企业在不同地区同时开发几个项目，可以采用分公司运营模式，各分公司独立管理成本，项目完工时组织汇总。
（三）建立企业开发产品的设计标准。
在房地产开发过程中，因为施工图纸的设计单位或者设计师不同，在项目同一部位或同一分项的设计发生变化时，建筑构造的设计和材料的选择也随之改变。这就要求在建设过程中要不断的修改图纸，对材料进行重新采购，这一过程需要大量的人力和物力。如果房地产企业的发展已经成熟，可以根据市场建立企业开发产品的设计标准，即对不同住宅的建筑方法、安装材料的档次和技术性能、装修标准等作出具体要求，但需要符合国家的强制性设计标准。同时，企业可以建立修改设计的要求，保证设计标准不会被随意修改。建立企业开发产品的设计标准具有很多的优点：1、使房地产企业在项目开发前更加准确的估算前期投资。2、杜绝在签订合同后发现诸多风险。3、企业有自己统一的设计标准，可以加快图纸设计的速度。4、可以使招标定价更加系统，控制招标成本。5、限额设计指标的建立更加有针对性。6、精确目标成本。7、使产品研究成本降低。
（四）建立目标成本管理制度。
投资估算作为房地产企业决策的依据，应在项目策划阶段就进行编制。成熟的房地产企业，不但会制定投资估算，还会在此基础上编制项目的目标成本。在项目进行的过程中，可以随时将实际成本和目标成本相对比，防止出现目标成本失控的现象。目标成本由土地价款、准备费、建筑安装费、基础设施费、配套设施费、间接费、管理费、财务费组成。房地产企业可以根据以上费用制定成本科目，所有在建设过程中产生的费用都归类到各个成本科目中去。成本部门根据科目成本制定出目标成本后交予公司的决策层进行审核。若审核通过，成本部门就应制定出目标成本控制书，并将项目的目标成本分解到各职能部门。成本部门不仅负责成本责任制度的制定、修改、指导，还负责检查各部门项目责任成本的执行情况，如发现问题，及时提出警告。在项目竣工后，企业成本管理部门和财务核算部门会对项目投资进行核算，统计目标成本与实际成本的偏差，分析造成目标没有实现的原因。成本管理部门可以根据这些数据建立内部成本数据库，这可以为以后其他项目目标成本的编制提供参考。
（五）研究保证成本可控的办法
要想规范成本控制行为，保证成本控制有章可循，就需要建立成本控制保障体系。可以在项目开发的过程中，建立一些与成本管理相关的规章制度，如《招标管理制度》、《合同管理制度》、《设计变更管理制度》、《现场签证管理制
度》、《工程款支付管理制度》、《工程竣工管理制度》等。另外，激励制度和监督制度的建立也有利于更好地控制成本。
结束语：
在新的经济形势下，房地产企业必须加大对成本管理的重视，才能在日益激烈的竞争中争得优势。房地产企业要首先培养员工成本管理的概念，研究和建立企业成本管理体系，至上而下全员参与到控制成本的活动中去。建立成本控制保障措施可以保证成本控制战略的有效实施，使成本健康稳定地降低。总之，房地产企业若能搞好成本控制就一定会在市场竞争中占据领先地位。
参考文献：
[1]杨丽琛.房地产成本控制研究[J].硅谷，2008（12）
[2]吴荣昌.浅谈房地产企业的成本管理[J].中华建设.2008(7)
[3]刘首霁.新形势下房地产成本控制之我见[J].科技咨询导报，2007（11）
[4]杨东.房地产开发项目全过程成本控制[J].建筑经济.2006(08)
[5]林爱君.浅谈房地产企业成本核算问题[J].科技信息.2007(07)
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-576090.htm
