基于精细化思想的企业文化建设方法研究
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摘要：本文将精细化管理中的细化目标、量化考核、持续改进方面的思想运用到企业文化建设上来，对企业文化建设总体结构设计以及如何量化考核进行了探讨，并对某煤矿企业文化具体建设进行实例分析，最后对重点问题提出了一些对策和建议。以供同行参考！
关键词：精细化，企业文化，务实，量化考核
引言
在知识经济条件下，企业之间除了资金、技术、装备的竞争，更多的是管理、人才和文化的竞争。文化已成为企业竞争力的重要组成部分，企业价值观已成为一个企业能否健康、持续发展的内在驱动力。企业文化建设是提高企业竞争力的有效途径。
由于企业文化建设方面的口号雷同及严重虚化，务实的企业文化建设必须从定量化进行深入。定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，研发出一系列量表，对企业文化进行可操作性、定量化的深研究。然而定量化的研究并没有形成很好的理论体系。精细化的核心就是精细加量化，因此无疑给企业文化务实建设提供了一个很好的解决思路。
1精细化的思想及概念
精细化管理思想虽然发展迅速，但在理论上并没有形成完整系统的定义。大多停留在理念、方法环节。现代企业将其定义是“五精四细"，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。
精细管理的特征，可以用精、准、细、严四个字来概括。精：精是做精，精益求精，追求最好，不仅把产品做精，也把服务和管理工作做到极致，挑战极限。准：准是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。细：工作细化、管理细化特别是执行细化。严：严格控制偏差，严格执行标准和制度。
精细管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细管理要求在企业管理中多用“数学”，少用或不用“语文”，重点是关注细节、数据、工具，而不应该是权力、经验、感觉、判断【1】。
由以上概念可以看出，精细化的核心思想就在于细化目标，量化考核。细化和量化是精细化管理实施当中的重点也是难点。而企业文化建设大多停留在虚化的理念层面上，要将它具体的渗透到管理当中，生产当中，流程当中，就必须进行细化和量化，并且与考核控制挂钩。本文就是沿着逐级细化，然后量化的思路进行企业文化建设。
2用精细化进行企业文化建设的层次结构及总体要求
结合精细化的思想，企业文化的总体设计应该涵盖宏观和微观、理念层和操作层（制度层）的内容，因此应该兼顾高低内外的原则，让企业能够从外观到内脏都能够展现企业的文化内涵，具体如下：
高：是指企业的理念部分，也即企业文化建设的目标，应具有传承性和前瞻性，起到统领和引导企业集团总体文化方向的作用。
低：企业文化末点文化，即文化的末梢，它与制度紧紧联系，也是制度建立的依据。应该充分细化，同时量化信息化，为考核控制提供最直接的依据。
内：企业的制度层及考核层，操作层，它是文化建设的具体实施的工作及流程，包括做事的流程、制度、监管、技术防范等。
外：企业识别部分，它代表着企业的形象，企业的素质，也可以说是企业的名片，是向外部展示的部分。外部形象的树立要靠CI，即企业识别，包括：视觉识别、行为识别、理念识别三部分。
图1 企业文化建设总体层次结构图
本文将企业文化进行细分，依次为：企业文化、亚文化、次亚文化，最终为末点文化。相应的企业文化建设目标细化为：企业文化建设目标、次亚文化建设目标，最终为末点文化建设目标。其中亚文化、次亚文化以及末点文化都是对总体文化逐级细分。
企业文化建设目标：是指企业集团总体文化建设的核心理念部分，包括企业使命、企业远景、核心价值观等。
亚文化建设目标：是指企业集团次级单位的文化建设目标，如不同片区单位或厂区，它是企业集团文化目标的细化和延伸，更接近于本地区或本单位的特色。
次亚文化建设目标：是亚文化建设目标的进一步细化和延伸，如各个单位的各个班组、车间等，文化建设目标进一步细化和延伸，更加结合本车间或班组的实际。
末点文化：文化建设目标的最末端，它是具体工作、具体个人、具体行为的文化建设目标，基本上可以看成是具体的工作要求或制度，它与制度几乎合为一体，是文化的最直接表现。
3用精细化进行企业文化建设的步骤
3.1操作层面结构设计
通常所说的CI（Corporation Identity）或CIS（Corporation Identity System）包括三个内容：MI（Mind Identity），BI（Behavior Identity），VI（Vision Identity）即理念识别、企业行为识别、企业视觉识别分别。它们分别与企业文化的精神层、制度层、物质层相对应。企业文化决定企业形象，企业形象是企业文化在传播媒介上的映像【2】。听觉作为人们对外物识别的一个要素，也是企业文化识别的一个方面，在如今的企业文化建设当中也日益发挥着重要的作用。因此，本文在进行企业文化细化设计体系当中，加入了HI（Hearing Identity），即听觉识别。
图2 企业文化操作层面细化层次结构设计
3.2细化制度，建立多层次制度体系
在一定意义上讲，管理就是有制度和有人执行制度【3】。我们常说，按规矩办事，没有规矩不成方圆，这个规矩是什么？就是制度。
企业文化的制度化就是根据细化的企业文化建立起来的管理规范，解决的是“按制度做如何，不按制度做又如何”的问题，因此制度的制定在有层次性的同时，还要足够的细化、全面，应涵盖CIS建设的所有方面，并制定出相应的执行标准。
3.3建立控制考核体系，提高文化执行力
建立制度并且细化制度只是完成了企业文化建设中的一小步，并不是说有了制度就能很好地执行，有了很好的制度文化就能建立起来。现实的情况是，我们已经有了足够的制度，但总有不执行制度和执行走样的情况出现【6】。篡改规则和寻找规则的缝隙似乎成为了人们的习惯。甚至有人曾经说过，中国的企业不是没有制度，而是制度没有尊严。因此，制度能充分的执行，才是关键的一步。
制度能否很好地执行，关键在于是否存在有力的考核控制，而考核控制的前提在于制定出量化标准。定性的制度可以按重要性的不同运用数学的方法建立权重体系，从而制定出相应的量化标准。
3.4建立持续改进、发展创新机制
许多制度大而化之，缺乏可操作性；不够具体，常有制度无法针对的例外情况出现；管理者在不自觉中形成了“制度就是执行”，“布置就是执行”的思维机制，缺少对执行制度进行必要的督促、检查、评估、修正、跟踪等等，最终制度孤独地挂在墙上，制度仅仅是制度，未能成为制度文化【3】。因此，要想让企业的制度能够长久地发挥作用，并能够随着企业以及社会的发展而持续创新和改进，就必须将制度文化建设成生态文化，能够进行自我更新和自我完善。而要想建设成这种生态文化的关键，就要建立持续改进、发展创新的机制，使文化之都能够自我发展和完善，自我进化和升华。而合理化建议制度和学习型组织的创建是应用十分广泛和有效的方法。
4量化考核及持续改进
以某煤矿以理念识别(MI)系统为总领，行为识别系统(BI)、视觉识别系统(VI)、听觉识别系统(HI)都进一步细化到制度层面，对其执行都有严格的规定及考核。并建立了相应的制度保障及组织保障。并将文化考核尤其是行为识别部分(BI)的制度考核作为员工个人附加考核的一部分，加入到员工绩效考核中，最终直接与薪酬挂钩，形成了很强的执行力。并且通过考核控制，找出制度不合理之处，持续改进。
5重点问题及建议
5.1 理念层面
企业文化是企业的灵魂。理念层面尤其是核心理念一定要得到领导层的一致认同。只有领导层的认同，没有分歧，才能更好地向下一级进行细化分解。同时，也要加强对各个层次的管理者或者员工进行培训学习，使各个层次的人员之间产生共鸣，使各个层次的文化理念融入到员工的头脑中。
5.2制度层面
制度是根据各个层次的末点文化建立，因此制度应该是多个层次的，由高到低，成为制度体系。在做到制度足够细化的同时，应该制定出制度执行的标准及方法，如考核的标准可以结合百分制专家打分法，有些制度可以结合奖惩原则，如奖罚款、职位晋升等，必须制定出相应的有梯度的量化标准。
5.3考核控制层面
控制考核部分作为精细化文化建设能否成功的关键环节，在充分做好量化标准的同时，也要注意信息化的建设，以便于数据的搜集整理，从而总结、反馈、改进，使所设的制度更加合理化，促进制度文化的形成。同时，考核控制一定要与绩效和奖惩挂钩，做到奖罚分明，奖罚适度，这样考核才有效力，才有控制力。
5.4持续改进及创新发展方面
合理化建议制度是最简单最直接也是最有效的持续改进的机制。这种制度不仅能够大大改善现场活动，而且对制度、对文化、对管理都有很好的促进作用，同时学习型组织的创建也极其重要，建立学习型组织，使组织及制度具有自学习的能力，能够促进文化的自我升华和发展。
参考文献
[1] 皖北煤电. 煤矿管理新模式Ⅱ：内部市场精细管理实操[M]. 皖北煤电集团有限责任公司. 2008(1):10-11
[2] 潘红权. 晋城煤业集团企业文化建设[D]. 华北电力大学（北京）, 2007
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