工程项目管理的着力点在哪里
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摘要：工程项目管理是施工企业最主要、最基本的工作内容，它是一个复杂的系统工程，牵涉面广、问题多、难度大。毫无疑问，任何一个企业都希望每个施工项目都取得良好结果。但相当多的工程项目的施工过程和结果，远远没有期望的那么好。关键是项目管理的着力点出现了偏差。本文就如何加强项目管理，找准项目管理的着力点进行论述。
关键词：工程；项目管理；着力点
工程项目是施工企业生产经营的主战场、各种生产要素配置的集结地，是企业管理工作的基点、获取经济效益的源头。以工程项目管理为中心，提高项目运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。因此，加强项目管理意义重大。那么，如何加强项目管理？项目管理的着力点在哪里呢？笔者认为应从三个方面着手。
一、加强项目经理部组织建设是项目管理的组织保证
首先，选拔好项目经理极其重要。如果说一个项目是一艘船的话，毫无疑问，项目经理扮演着舵手的角色，是一个项目的最高领导，也是项目的灵魂，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗。项目经理应从接受过正规培训、具有项目管理经验和资历的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责权利，遏制“任人唯亲”等不良现象，这是选建项目班子的基础。特别值得注意的一个现象是，很多企业在选拔项目经理时过分看重候选人的技术水平。应该认识到，施工企业的项目经理与一般的职业经理人不同，虽然也要具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做好项目经理的，然而，仅有技术是远远不够的。作为项目经理，不仅仅要主抓工程建设，更要学会处理与甲方、设计、监理等各方的关系，尤其重要的是要具备项目管理的整体控制能力，资源配置能力，协调沟通能力以及商务谈判能力等。在很多工程项目施工期间，项目经理几乎一多半的精力和时间都不得不耗费在处理方方面面的关系上，处理不好这些关系，项目施工就举步维艰，这对项目经理的处事能力是个不小的考验。所以长于交际、人情练达也是一个项目经理必备的素质，在项目经理选拔时必须予以考虑。
其次，要建好项目管理层。项目法施工目前已在各类工程建设施工中全面推行，而在施工项目管理中，项目经理部是施工项目管理的工作班子，是施工项目管理的组织保证。因此，只有组建一个好的施工项目经理部，才能有效地实现施工项目管理目标，完成施工项目管理任务。一般说来，项目经理部是一个具有弹性的一次性施工生产组织，可以随工程任务的变化而调整。项目经理部在工程项目施工开始前建立，在工程竣工交付使用后，项目管理任务全面完成，项目经理部解体。也有人把这形象地称为“项目开工建班子，项目完工散摊子”。需要指出的是，在项目部管理层的组建上，很多企业通行的做法是派遣制，即由上级人力资源管理部门直接委派，而给项目经理在用人方面的权力很小。有人认为这是防止项目经理自由组阁，形成“独立王国”的有效手段，这是很值得商榷的。这种用人做法最突出的一个弊病就是班子成员之间互相不了解，磨和期长，不利于各项工作的顺利开展，也不利于班子整体合力的有效发挥。我们常看到，有些人是多年在一起的老搭档，他们在多年的共同打拼中结下了深厚的感情，彼此之间对对方的性格、特长、管理技能等方面非常了解，能坦诚相见，易于沟通。再者，权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段。如果没有必要的权力，项目经理就无法对工作负责，用人权尤其关键。在一个制度健全的企业里，项目经理的一切生产经营行为都被置于各项制度的监控之下，那种担心项目经理自由组阁而给企业带来损失的想法是对本企业内功缺乏信心的表现。在项目部管理层的组建上，上级部门应该大胆放权，在人员的选用上多遵从项目经理的意愿。
最后，选好施工队伍。根据工程特点选择相应的专业分包队伍和劳务队伍，专业队伍的好坏往往决定项目是否能成功。任务靠基层作业队来完成，队伍选不好，再好的管理制度措施落实不到位，管理效果便大打折扣。熟练工多、专业性强的队伍是首选，熟练工少的应通过事先培训使其达标后上岗，那种边干边培训人员的做法是不足取的，更不能凭“关系”选择施工队滥竽充数，否则项目管理便会受挫，达不到预期效果。
二、加强工程项目成本管理是效益最大化的关键
目前，一些项目部仍然没有摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，经常出现“没活活不了，有活难赢利”的现象。症结何在？笔者认为，根本问题就是粗放经营，重干轻管、先干后算、干而不算等问题突出。对于一个项目的成本控制，主要有以下应对因素：加强人工费用的控制；加强材料费用的控制；加强施工机械设备使用费用的控制；加强安全质量成本管理控制。
在对项目的成本控制上，就管理层而言，笔者建议企业未来要在这方面不断摸索，逐步形成一套操作简便、效果显著的做法。一是项目建立委托与被委托、授权与被授权的关系，接受公司监督管理，体现“法人管项目”的根本要求。二是工程完工，项目财务封存，人员解散，公司安置，体现“一次性组织”的项目法基本要求。三是项目部不养“闲人”，富余人员回公司人力资源管理中心待安排，费用由公司负担，体现项目法的管理与劳务“两分离”要求。四是合理确定项目的目标利润。项目部不承担投标带来的风险，体现项目部只控制“制造成本”的管理理念。五是公司承担项目部滚动发展投标费用，体现项目是“成本中心”，企业是“利润中心”的宗旨。六是项目部不准拥有固定资产，体现项目的弹性管理要求，而不是固化的实体的组织要求。七是全面推行内部工序单价，形成企业内部定额，便于结算单价统一。
三、正确处理好项目管理中安全、质量、工期、效益管理之间的辩证关系
工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究。我们经常见到这样的情况：很多项目施工中，在业主方的催促下盲目赶工期要进度，结果安全质量不保，出事造成工程成本的增加。应该认识到，工期、质量、安全、效益是项目的四大课题，它们是相互关联的，其中质量是核心，效益是目的，工期是前提，安全是保障，这四个环节辩证统一，互为因果。
安全质量是建筑施工企业的永恒主题，是企业管理水平的重要体现。几年来，为了规范建筑市场竞争，引导企业健康发展，国务院有关部门和地方政府相继出台了许多新的政策，特别对安全质量工作给予高度重视，制定了严格的法律法规，加大其监管力度。可见，企业生产必须把安全质量管理工作放在非常重要的位置来抓，必须给予高度重视，依法加强安全质量管理工作，切不可有任何的疏忽大意，出了安全质量问题，进度和效益也就无法保证。而确保工期又是企业信守合同的重要体现。按期完成施工任务，是对企业的施工组织能力和驾驭复杂局面能力的严峻考验。特别是近几年来受拆迁、图纸等因素影响逐步加大，工期的压力也越来越大，确保工期也成为我们实现承诺的信誉考验。
效益是企业持续健康发展的重要保证。不言而喻，从企业要发展、员工要生存、社会要稳定等不同角度看，企业要在市场的发展中立足，追求利润最大化就成为企业不得不认真考虑的大问题。企业没有好的经济效益，长期亏损，将会自行退出市场，被市场所淘汰。因此，我们必须正确处理好安全、质量、工期、效益的辩证关系，这就要求我们在错综复杂的矛盾中找出主要矛盾，通过解决主要矛盾促进其他问题的解决。
总之，要因地制宜，具体问题具体分析，要善于抓住影响全局的主要矛盾，集中力量加以解决，这才是企业有效科学的工程项目管理方法。
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